Evite que las reuniones innecesarias perjudiquen su trabajo

La firma Robert Half International efectuó un sondeo entre más de 600 responsables de recursos humanos a nivel mundial. Los resultados arrojaron que 3 de cada 10 reuniones en una oficina son innecesarias y, en consecuencia, quitan valioso tiempo de trabajo, el cual puede destinarse a otras actividades más productivas.

Estas juntas, en muchas oportunidades, son poco provechosas para gerentes y colaboradores. Un dato a tomar en cuenta, en este sentido, es que los trabajadores pasan alrededor de cinco horas semanales en reuniones, de acuerdo a la encuesta del Centro de Investigación de Economía y Negocios, en Londres.

Para sacarle provecho a estas reuniones, en primer lugar, cada una de ellas tiene que obedecer a una razón que justifique su respectiva convocatoria. De lo contrario, no tendría sentido.

Además, antes de organizar una junta, hay tres preguntas básicas a hacerse: qué hacer, quién hace y cuándo habrá resultados. Cuando las respuestas a estas interrogantes no son claras, entonces es posible caer en errores que llevan a la improductividad, de acuerdo al portal CNN Expansión:

No organizarse. Sin planeación, el empleado se crea una idea propia del motivo de la junta y se presenta sin objetivos concretos. Una opción para dirigir el encuentro es seguir el método del caso: plantear el problema y centrarse en obtenerse respuestas.

No enviar una agenda a los participantes para que preparen con anticipación el tema. Al no llevar una lista de los puntos a tratar, es común desviarse del tema central o el encuentro termina como un monólogo de quién convocó.

No respetar la agenda y extenderse en el tiempo. “45 minutos es suficiente para una junta productiva”, afirmó Irma Flores. Si el líder de la junta estima que tardará más, debe convocar a la persona encargada del tema a una reunión independiente.

No dar seguimiento. Debe haber un responsable de llevar minuta, la cual deben tener los asistentes en máximo 24 horas.

Convocar a junta al término del trabajo causa molestia y desinterés entre los convocados. Los horarios recomendados son al iniciar las tareas laborales o después de la comida.

Diario Gestión
Lunes, 26 de agosto del 2013

Olvídense de los planes de negocio y enfóquense en modelos de negocios

Si tiene en mente lanzar un emprendimiento propio, le recomiendo que no pierda el tiempo haciendo un plan de negocios. Eso quedó en el pasado. No se estrese que no lo

digo yo, sino Harvard, la mejor escuela de negocios del mundo en su artículo Why the Lean Start-Up Changes Everything, de autoría de Steve Blank. Según este emprendedor en serie,

con base en Sillicon Valley y más de 30 años en la industria de tecnología, los planes de negocio se basan en “hipótesis no probadas que se convierten en adivinanzas”. 

Por ello, propone sustituirlo por el Business Model Canvas o Lienzo de modelo de negocios, que es un sencillo diagrama de cómo una empresa crea valor para sí y para sus clientes.

Este esquema se basa en el libro Business Model Generation, A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, cocreado por 470 emprendedores de 45 países, con el fin

de compartir un lenguaje común para describir la racionalidad de cómo una organización, crea, entrega y agrega valor. 

Este concepto se ha probado a escala internacional y ha sido puesto en práctica por parte de grandes empresas privadas, como IBM, Ericsson y Deloitte, así como por organizaciones públicas como el Ministerio de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá. Aquí les comparto el lienzo y una breve explicación de cómo desarrollar y entender cada uno de sus nueve bloques de construcción:

1. Segmentos de mercado: Este es el corazón del modelo de negocios. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente, se requieren diferentes canales de distribución para llegar a ellos, hacen falta un tipo de relación diferente, su índice de rentabilidad es muy diferente, o están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. 

Las preguntas clave que deben hacerse en este apartado son: ¿Para quién creamos valor?¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

2. Propuesta de valor: Aquí se describirá el abanico de productos y servicios que crearán valor para los segmentos previamente definidos. En este caso, se harán las

investigaciones pertinentes para hallar una respuesta a las siguientes reflexiones: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

3. Canales: Este punto resuelve el cómo una compañía se comunica con sus segmentos de clientes para entregarles su propuesta de valor. Para ello, hace falta analizar los siguientes puntos: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

4. Relaciones con los clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. Estas pueden ser de captación, fidelización o estimulación de ventas. Para ello, se deben hallar las respuestas a estas interrogantes: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su costo? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

5. Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Este bloque representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Para llegar a una

respuesta, hace falta tener claros los siguientes aspectos: ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

6. Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos

clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. 

En ese contexto, es crítico hacerse esta pregunta: ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

7. Actividades clave: Este segmento hace referencia a todas las acciones que una empresa debe tomar para crear y ofrecer su propuesta de valor, acceder a mercados y mantener a los consumidores. Para saberlo, hay que determinar: ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

8. Asociaciones clave: Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Es momento de hallar respuestas a estas preguntas:

¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

9. Estructura de costos: En este módulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado, hay que considerar los

procesos de creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos tienen un coste. 

Para ello, hace falta aclarar los siguientes puntos: ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Gabriel Rovayo, 

PhD y director general IDE Business School

Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels).

Algunas cosas que los jóvenes profesionales no consiguen comprender

Los veinteañeros, quienes pertenecen a la generación Y, disponen de potencial y cuentan con herramientas suficientes para alcanzar el éxito en sus carreras. Pero ¿qué los podría llevar a desperdiciar su talento?

Para Jason Nazar, colaborador de Forbes, los millennials son una generación altamente creativa y eficiente, pero todo este potencial puede echarse a perder con algunas actitudes, conductas o ideas erradas.

El tiempo no es una mercancía sin límites

Son pocos los jóvenes profesionales que tienen un sentido de urgencia para llegar al siguiente nivel. Muchos de ellos piensan que tienen todo el tiempo del mundo para concretar sus planes. El tiempo es el único tesoro que ellos tienen en abundancia y es imposible de recuperar cuando pasan los años. Las oportunidades deben aprovecharse en el ahora.

El talento no debe ser sobrevalorado

Puede tratarse de una generación muy capaz, creativa, eficiente y ‘multitarea’, pero no importa cuán valiosa sea la materia prima, ésta debe atravesar un proceso de refinación. El talento puede echarse a perder rápidamente.

Los negocios no pueden concretarse detrás de la PC

No es la solución esconderse detrás de la computadora. Los negocios se hacen por teléfono y en persona. Que levantar el teléfono o concretar esa reunión en persona no quede flotando en el pensamiento.

No espere a que le digan qué hacer

No puede sentirse con derecho a algo, si no asume responsabilidades incluso por voluntad propia. Jamás saldrá adelante si siempre va a estar a la espera de nuevas órdenes. Decir que “nadie me pidió que hiciera esto” es una receta garantizada para el fracaso.

Asumir la responsabilidad de sus errores

Al principio de su carrera, los jóvenes profesionales son más propensos a cometer muchos errores. Por tanto, mantenerse a la defensiva cuando alguien saca a relucir dichas equivocaciones no es una alternativa. Tampoco es válido justificar los tropiezos. La clave está en abrazar las lecciones aprendidas.

Los jefes poco exigentes no ayudan a crecer

¿Recuerda a Meryl Streep en “The Devil Wears Prada”? Un superior con características similares es lo mejor que le podría suceder a un profesional en los primeros años de su carrera, dado a que se trata de una etapa formativa. Trabajar para alguien que demanda excelencia todos los días le ayudará a construir una sólida base para el éxito.

Cambiar de trabajo cada año no es la clave

Se requiere entre dos y tres años para dominar ciertas habilidades o adquirir nuevas competencias, los períodos de un año no favorecerán su línea de aprendizaje en una empresa. Evite que su currículum se lea como una serie de señales de alerta sobre por qué no ser contratado.

Lea más libros y menos tweets

Su generación consume la información en titulares y 140 caracteres: datos diversos y sin profundidad. La creatividad, la reflexión y la capacidad de pensamiento crítico se liberan en el proceso de lectura. Asegúrese de leer, por lo menos, un libro al mes.

Gestión

Viernes, 02 de agosto del 2013

¿Perú en piloto automático?.- El poder de la inercia

Pese a las grandes dificultades del entorno internacional, en 2012 las 500 Mayores Empresas del Perú obtuvieron ventas por US$ 175.378 millones, vale decir 12,3% más que en 2011. No obstante el ritmo de crecimiento decayó.

Recesión, estancamiento y desaceleración son las palabras que describieron el comportamiento de los tres bloques económicos más importantes del mundo: Estados Unidos, la Unión Europea y China, respectivamente. No era el escenario perfecto para las empresas peruanas, especialmente las exportadoras. Los precios del oro y del cobre cayeron, lo que en resumen implicó la caída de las cotizaciones internacionales de los principales productos de exportación del Perú. Sin embargo, el crecimiento económico sostenido que experimenta el país ha permitido cierta diversificación de su economía, lo que sostiene la tendencia de robustez de las 500 Mayores Empresas del Perú, que este año incrementaron sus ventas en 12,3%.

Si comparamos la participación de ventas de las 500 mayores empresas por sector entre 2006 y 2012, se aprecia que la participación del sector minero cayó en 5,5% hasta llegar en 2012 a un peso del 17,67% del total de ventas. Todo lo contrario ha pasado con otros sectores, que en su mayoría han incrementado su participación, lo cual es una muestra palpable de la diversificación de la economía peruana.

Esto da cuenta, sin duda, de la existencia de más de un sector dinámico de la economía, cuyas grandes empresas sostienen la tendencia de crecimiento en ventas, y suplen los problemas que presentan las compañías mineras (y también las petroleras). De tal modo, mientras que en 2008 las 500 mayores empresas peruanas crecieron en ventas a una velocidad 1,13 veces mayor que el PIB, en 2012 el factor fue de 2,25 veces. Cifras que dan cuenta de la importancia de este segmento empresarial en el país, cuyas ventas sumadas (US$175.378 millones) representan el 87,6% del PIB nacional, aunque ese dato haya que mirarlo con distancia, pues la suma contempla casas matrices y filiales, por lo que en algunos casos hay ventas sumadas.

Sin embargo, el Perú no está plenamente blindado. El Ranking de 2012 muestra ciertas señales de desaceleración. Las ventas de las empresas que integran la lista de las 500 crecieron a un menor ritmo que el año anterior. Más aún la rentabilidad de las cincuenta empresas más rentables (medida a través de retorno sobre patrimonio) tuvo una caída considerable pues alcanzó una tasa de 39,5%, doce puntos menos que lo registrado en 2011.

De todos modos, en cuanto a la comparación con los rendimientos de otros países las empresas peruanas muestran una solidez constante. La presencia de estas compañías en el listado de las 500 más grandes de América Latina se amplió de 15 a 34 desde 2007, y creció también la proporción de aquellas que no son mineras: mientras en 2007, 10 de las 15 compañías peruanas eran mineras, en 2012 la relación es de 15 de 34.

EL CONSUMO: Corazón económico.-

“La penetración del negocio de centros comerciales aún es muy baja. Actualmente el 70% del comercio minorista en el Perú aún es informal”

Juan José Calle, presidente de Accep

Un órgano vital de la demanda interna sin duda es el comercio moderno. Y este parece estar más jovial que nunca. De acuerdo a la Asociación de Centros Comerciales del Perú (Accep), el año pasado se abrieron 11 malls en el país, al cierre de este año unos 22 (ya hay más de 50) y para 2014 otros 12. Y, a diferencia de lo que pasó con el rubro cuando despertó hace unos años, el crecimiento a futuro será más intenso en provincias, coinciden los expertos. Uno de los motivos es la escasez de terrenos en Lima, y otro, sin duda, es el aumento de los ingresos en ciudades del interior del país.

El arribo de Paris de la mano de Cencosud y el agresivo plan de expansión de Ripley confirman que el Perú es una plaza sumamente atractiva para jugadores extranjeros. Finalmente, cabe destacar que, tal y como lo han mencionado ejecutivos de la talla de Norberto Rossi de Ripley, es importante que los retailers implementen formatos especializados a fin de poder atender necesidades puntuales de los clientes tanto en Lima como en provincias.

Carlos Alcántara Ortega

AméricaEconomíaIntelligence