El talento como mito

En un articulo de la revista "The New Yorker" revela cómo en compañías admiradas en el pasado, como Enron, algunos de sus altos ejecutivos no solo cometieron delitos graves, sino también errores conceptuales en el diseño de su gestión directiva. Algunos de estos errores resultaron motivados, de cierta manera, por los paradigmas de las empresas consultoras de mayor prestigio.

Hace un lustro, tres de los socios de McKinsey & Co escribieron un libro titulado "La guerra por el talento", de la cual se llegó a la conclusión que, la diferencia principal entre las empresas líderes y las del montón se explicaba, por la capacidad de reclutar y promover estrellas, sobre todo entre los profesionales jóvenes más competitivos y talentosos.

Fue así que durante el boom económico, los mejores graduados de las escuelas de negocios con mayor prestigio empezaron a ser jaloneados por muchas empresas dispuestas a ofrecer no solo sueldos sin precedentes, equivalentes a los que ganaban presidentes de otras organizaciones. Enron contrataba anualmente a mas de doscientos cincuenta MBA de las escuelas elite, "Lo único que separa a Enron de su competencia es el talento", decía su presidente. Otro de sus ejecutivos afirmaba: "Nosotros contratamos a los más inteligentes y les pagamos más de lo que ellos creen que valen". Si eso era cierto, ¿Que generó la banca rota no solo moral, sino empresarial de Enron?, ¿Es posible que contratar "genios" constituya, en realidad, una mala política laboral?

Enron siguió un modelo gerencial no solo carente de escrúpulos, sino errado: uno basado en que el valor de la organización resultaba de la suma simple del brillo intelectual (y no muy ético) de quienes la conforman. Un grupo literario no podría nunca, en conjunto, escribir una buena novela, ni fue un comité de físicos el que descubrió la ley de la relatividad.

Pero las empresas funcionan con reglas de oro de otro tipo, porque ellas no solo crean, sino que también ejecutan y compiten, en un esfuerzo continuo para coordinar el trabajo de muchas personas que son diferentes. Las mejores empresas, por ellos, son aquellas que saben desarrollar sistemas de primera que les garantizan ventajas competitivas.

Por ejemplo, en Estados Unidos, Southwest Airlines una empresa regional que contrata muy pocos MBA y no paga comparativamente mucho a sus cuadros gerenciales. El sentido de equipo de sus trabajadores, sin embargo, es sorprendente. Así, el tiempo promedio que sus aviones demoran, desde que llegan a un aeropuerto y están listos para despegar en un nuevo vuelo, es de veinte minutos. Ello se logra con cuatro empleados en tierra y dos en la puerta. A la mayor parte de sus competidores globales les toma más de media hora, con un equipo promedio de doce en tierra y tres en puerta.

Cuando el legendario San Walton pensó en retirarse de la presidencia de Wal Mart, escogió como su sucesor a un ejecutivo que cumplía todos los requisitos estelares: juventud, honores académicos, ambición, talento a chorros, carisma, energía. A los pocos años, tuvo que regresar para reemplazarlo porque estaba perforando la cultura inclusiva que constituía el valor principal de Wal Mart. Como cualquier cadena de tiendas, esta no era, ni necesitaba de ser, una constelación de "estrellas".

Para el éxito empresarial, solo se necesita un 5% de inspiración. Los narcisos brillantes pueden hacer muy bien esa parte del trabajo. Para el resto, sin embargo, están muy mal preparados.

Apuntes de madurez

Felipe Ortiz de Zevallos

Las 11 lecciones de la vida de Robert S. McNamara

Pocas veces un ser humano ha sido tan consistentemente acusado de ocasionar tal cantidad de destrucción, dolor y traumas, como la que propiciara Robert S. McNamara, (*San Francisco, 9 de junio de 1916 - † Washington D. C., 6 de julio de 2009), fallecido recientemente, era un ejecutivo de la empresa Ford y fue Secretario de Defensa estadounidense. Trabajó como Secretario de Defensa entre 1961 y 1968, durante el periodo de la guerra de Vietnam, y abandonó el cargo para convertirse en el Presidente del Banco Mundial entre 1968 y 1981.
La mayoría de los hombres de estado, terminan por hundirse junto con el régimen político que representan, y alrededor de figuras como éstas se alza toda una mitología y, con la mórbida atracción que parece ejercer el mal, se multiplican los acercamientos: libros, películas, artículos, citas, menciones, imágenes, etc. Curiosamente, en medio de semejante compañía, la imagen que proyecta Robert S. McNamara es la de un funcionario público, e incluso más, la de un burócrata; alguien poseedor de una monstruosa mente racional cuya experiencia de vida nos es ahora presentada bajo la forma de once principios, todas estas bien aplicables a un ejecutivo eficaz, tal cual como se hace con Tzun Tzu.

1) Empatiza con tu enemigo;
2) La racionalidad no va a salvarnos;
3) Hay algo más allá de uno mismo;
4) Maximiza la eficiencia;
5) La proporcionalidad debe ser una directriz en la guerra:
6) Obtén el dato;
7) Lo que ves y lo que crees con frecuencia están errados;
8) Debes estar preparado para reexaminar tus razonamientos;
9) Para hacer el bien, puedes tener que involucrarte en el mal;
10) Nunca digas nunca;
11) No puedes cambiar la naturaleza humana.

Estas 11 lecciones, fueron de gran relevancia para la historia no sólo de los Estados Unidos, sino de muchas naciones o el mundo entero. Mucha gente lo desconoce, pero mucho del éxito de estas acciones radicarían no sólo en conocer perfectamente lo que uno quiere conseguir, sino el éxito principalmente radica en lo que suena en una paradoja: conocer y comunicarse con el enemigo. Lo que suena en momentos una contradicción, es quizá lo que distingue el éxito del fracaso en la política.

Y esto queda patente en el momento en que Robert S. McNamara describe y compara dos de los más relevantes hechos acontecidos durante la guerra fría. El primero de ellos, es la crisis de lo misiles en Cuba y el segundo, la Guerra en Vietnam. El primero se refiere al momento en que los Estados Unidos detecto la presencia de misiles nucleares en la isla de Cuba, lo que puso en tensión al mundo ante la posibilidad del inicio de una tercera guerra mundial, la segunda es por todos sabida.

En cuanto a la primera, dice Mcnamara, la base de la conclusión satisfactoria de la crisis de los misiles fue la constante comunicación entre el presidente ruso Krushchev y el presidente norteamericano Kennedy. Si bien, la tecnología y la situación del momento no permitían una comunicación directa entre ambos, estos siempre procuraron mantener canales de comunicación que permitieran identificar claramente las intensiones de su contraparte así como la identificación de traiciones y mala información. Al final, tanto Kennedy como Krushchev pudieron llegar a un acuerdo que destenso la situación y evito el inicio de una guerra mundial de consecuencias catastróficas.

En el caso contrario encontramos la guerra en Vietnam, la cual pudo haberse evitado de haber seguido permaneciendo los canales de comunicación entre ambos líderes del mundo, al mismo tiempo que un mayor entendimiento de la historia vietnamita, y con su contraparte en el norte de Vietnam. De haberlos conocido mejor, se pudieron haber construido mejores canales de comunicación. Lo que les hubiese permitido entender a los norteamericanos que los vietnamitas nunca hubieran permitido una intromisión de los soviéticos en su territorio. Lo que hubiera evitado la invasión norteamericana y con esto una de las más cruentas y costosa guerras para los norteamericanos. Sobre todo, cuando una vez comenzado el conflicto ya no se pudiera recobrar esos canales de comunicación que debieron haber existido desde un inicio.

Estos sucesos, sin duda, resumen una de las lecciones más importantes de la política. La comunicación es uno de los elementos mas importante de ellas, pero sobre todo la de mantener una buena, constante y fluida comunicación con nuestros oponentes o adversarios. Por mucho que sea una de las mas importantes lecciones es necesariamente la más practicada de todas; por el contrario. Como bien lo resumen Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, hay que mantener a nuestros amigos cerca, pero aun más cerca de nuestros enemigos. Y continua: “someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. De este modo, lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo”. En la política, como en la guerra, aplica lo mismo: hay que conocerlo, tenerlo cerca, comunicándose con él, permanentemente y hacerlo bien.

Caben unas precisiones finales. La comunicación no es solamente darle la oportunidad al otro de expresar sus ideas, su sentir y sus inquietudes; lo que equivaldría a un dialogo de sordos. Tampoco lo es dejar hablar solamente para así tener derecho a hablar nosotros, lo que equivale a una yuxtaposición de monólogos. El gran secreto de la comunicación radica en la habilidad de colocarse en los zapatos de nuestra contraparte. La empatía es solo un parte de la comunicación pero no es necesaria ni suficiente.