sábado, 26 de diciembre de 2009

15 bloqueos a la creatividad


Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepción.

Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia nos encontramos con obstáculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras, amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones señalan la existencia de algún factor que se interpone para dificultar nuestra conducta creativa.
Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante períodos de tiempo muy largos, en toda situación o sólo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad consiste en identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.
Los bloqueos básicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas.
El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:

1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.
2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.
3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades.
4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.
5. Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.
6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la imaginación y la fantasía.
7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.
8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.
9. Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.
10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.
11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.
12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.
13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el límite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia.
14. Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caóticas y sin control características de la gestación creativa.
15. Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y rechaza las “ideas en proceso” aplicándoles estándares propios de las “ideas terminadas”.
Andrés Ubierna
Fundador y Presidente de Factor Coaching

lunes, 14 de diciembre de 2009

TIRAR LA VACA POR EL BARRANCO



Reflexiones para Líderes
"El hombre nunca sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta".
Charles Dickens (1812 1870)

Entrar en zona de confort sin cuestionar lo que hacemos nunca nos dejará disfrutar resultados distintos a los que obtenemos. El líder busca formas diferentes de hacer las cosas porque sabe que en su entorno la constante es el cambio.
Depender y perpetuarse de manera excesiva de una misma fuente de valor es un riesgo alto dependiendo del tipo de negocio y para muchos el cambio puede representar un reto paralizante.
La siguiente historia es una lectura obligada para quien transita el camino de las decisiones importantes tanto para la vida personal como para la vida profesional.
Un maestro de la sabiduría paseaba por el bosque con su fiel discípulo cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia muy pobre y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comento al aprendiz sobre la importancia de las visitas, de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias. Llegando al lugar constató la pobreza del sitio. Los habitantes, una pareja y tres hijos casa de madera vestidos con ropas sucias y rasgadas sin calzado Se aproximo al padre de familia y le pregunto:
"En este lugar no existen señales de trabajo ni puntos de comercio, ¿Cómo hacen el señor y su familia para sobrevivir?".
El señor calmadamente respondió:
"Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso y derivados para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo."
El sabio agradeció la información, contemplo el lugar por un momento y se fue. En el camino le ordenó a su fiel discípulo,
“Busque la vaquita, llévela al precipicio de allí en frente y ¡empújela al barranco!"
El joven espantado vio al maestro y lo cuestiono sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Percibió el silencio absoluto del maestro y fue a cumplir la orden. Así que empujo la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedo grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años. Un día, el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar para contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. A medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con arboles floridos, habitado, niños jugando en el jardín. El joven se sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia había vendido el terreno para sobrevivir. Preguntó a un hombre por la familia que vivía allí hace unos cuatro años, quién respondió que aún seguían viviendo allí. Asombrado el joven entro corriendo a la casa y reconoció a la misma familia que visito hace algunos años con el maestro. Elogio el lugar y le pregunto al dueño de aquella vaquita
"¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?"
El señor entusiasmado le respondió:
"Nosotros teníamos una vaquita que cayo por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer cosas diferentes y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el cambio que ven tus ojos ahora."
¿No estarás abrazando algo que no te deja progresar?, ¿Cuál es tu Vaquita? Quizá hoy sea el día
para que la tires hacia el Barranco.

viernes, 11 de diciembre de 2009

3 reglas de oro según Dionicio Romero

El ministro Carranza, en el último CADE, no solo dedicó elogios a las políticas del Ejecutivo, sino que también celebró “la austeridad, trabajo, esfuerzo y el no tener miedo a competir” de los tres integrantes de la mesa que precedió a la suya el jueves 19. Los millonarios Dionisio Romero, Mario Brescia y Alberto Benavides de la Quintana, dijo, representan perfectos ejemplos de “empresarios schumpeterianos”.

Brescia y Benavides optaron por recapitular sus propias sagas empresariales y pusieron a la familia en el centro. El patriarca de Buenaventura reconoció la deuda que tiene con su esposa, fiel compañera que lo acompañó a parajes como Julcani, mientras que el hijo de italiano recordó que si bien “Pedro y yo hemos sido los banqueros, para utilizar un término chacarero, nada hubiera sido posible sin nuestras tres hermanas”.

Romero, en cambio, se decantó por el lado más docente y ofreció su fórmula del éxito con tres consejos:
  1. “No hay nada más importante que ocuparte de tu fuerza laboral y tu gerencia. El elemento humano hace y deshace las empresas”.
  2. “El ahorro en las empresas es importante, sobre todo para las pequeñas. El ahorro tiene que convertirse en inversión. No puedes crecer sin una política de dividendos austera”.
  3. “Tengo obsesión por tener un sistema de contabilidad eficiente”.
Y esta sarza no fue de patitas. Romero y Benavides cruzaron puyas fraternas, pero con filo. El banquero le reconoció al minero su gran mérito en amasar una fortuna de donde no la había, a diferencia suya y del grupo Brescia, y añadió que, luego de insistirle sin éxito por diez años para que se integre al directorio del Banco de Crédito, “me he tenido que conformar con su hijo Roque”.
Antes, Benavides recordó que con Romero “trabajamos juntos en la Sociedad Minera Brocal hasta que Dionisio dijo esto no es como la banca que da plata rápido, y vendió sus acciones”. Luego de que el hombre fuerte del Banco de Crédito terminó su exposición, el viejo minero ironizó que “Dionisio nos ha dado una clase sobre lo que es la centro izquierda. Escuchándolo casi me he sentido un izquierdista radical”. Hacía referencia a cómo se definió el propio Romero entrevistado por El Comercio en abril último.Como hicieron otros expositores, Romero dividió la historia económica reciente del Perú en dos etapas y llamó a la primera, entre 1959 y 1990, “moverte y acomodarte”.
Resumió la situación de entonces con “un Estado grande e interventista, aranceles altos y una industria local basada en ellos, e intereses altos y diferenciados”. Explicó que el trabajo de los empresarios consistía “en hablar con el Estado el 80% del tiempo para que tus aranceles en los insumos que utilizabas fueran los más bajos y para el producto terminado, los más altos. El dinero no estaba en tu fábrica sino en tus cuotas”. En retrospectiva, afirma que “los beneficios no redundaban necesariamente en el bien de la sociedad sino que se conseguían a costa de otros”.
Consideró que durante esos años “la gerencia era reactiva” y debía ponerse en guardia ante eventos como la reforma agraria y las emisiones de bonos.
La segunda etapa de Romero arrancó en 1990 y su nombre alude a la apertura: “A trabajar, que vienen los extranjeros”. Fue especialmente generoso con el ex ministro fujimorista de Economía, Jorge Camet, a quien atribuyó impulsar el esquema de “flexibilidad laboral y ventajas para la consolidación de las empresas, lo que antes era imposible por las reglas tributarias”.
Revista Caretas
26/11/2009

martes, 24 de noviembre de 2009

Discurso de Mario Brescia en la CADE 2009: 50 años ¿qué hemos logrado?

Discurso de Mario Brescia en la CADE 2009:
50 años ¿qué hemos logrado?
Buenas tardes estimados amigos:
Felicito al Instituto Peruano de Acción Empresarial, por su medio siglo de existencia. Agradezco a los organizadores de la CADE 2009, y en especial a su presidente Óscar Rivera, por haberme invitado a compartir con Alberto, Dionisio, y ustedes, algunas reflexiones.
Comenzamos el año con las noticias de la gran crisis económica internacional y estamos terminando el 2009 con nuevas inquietudes. Las crisis son recurrentes en la historia; ya la Biblia las mencionaba, sin embargo, en lugar de producir pesimismo, los entornos difíciles generan la aparición de hombres y mujeres que hoy llamamos emprendedores y que han encontrado en las crisis las oportunidades para salir adelante.
Creo que esta es una buena ocasión para compartir con ustedes la historia que yo conozco de un emprendedor.
Se trata de un joven que a finales del siglo XIX llegó al Perú procedente de Italia. En ese entonces, el país se encontraba en pleno proceso de reconstrucción.
Sin mucho más que su férrea determinación y sus planes de construir un futuro mejor, el joven –que ni bien pisó el puerto de El Callao hizo del país su patria–, trabajó de aprendiz en un negocio de abarrotes, al tiempo que estudiaba el mercado –como diríamos ahora– ya que su objetivo era emprender un negocio propio.
Este joven era consciente de que cualquier proyecto debía analizarse detenidamente para actuar de forma responsable y prudente. Sabía que el proceso de toma de decisiones es tan importante como el espíritu emprendedor. El decidió invertir sus ahorros en actividades agrícolas y generar confianza en su entorno, el negocio creció, y dio origen a nuevas inversiones, en otros campos.
Ese joven emprendedor se llamó Fortunato Brescia Tassano, mi padre.
En 1919 se casó con mi madre María Catalina Cafferata Peñaranda, hija de una familia ítalo-ancashina. Ella era una mujer de su tiempo, que seguía con interés la marcha de los negocios, pero sobre todo el desarrollo de sus 4 hijos: Pedro, Ana María, Rosa y Mario, quien les habla.
Nuestros padres fueron la piedra angular del conglomerado de empresas que hoy conforman el Grupo Brescia, del cual los 4 hermanos y nuestros hijos formamos parte. Estamos muy satisfechos no sólo por el desarrollo que las empresas han logrado, sino especialmente porque se ha logrado en base a valores familiares y profesionales que se mantienen intactos en el tiempo.
Mi hermano Pedro, y más tarde yo, continuamos ese proyecto familiar. Nos graduamos de Ingenieros Agrónomos en La Molina, y aplicamos nuestros conocimientos trabajando en algunos valles de la costa central. Luego la Reforma Agraria del general Velasco, desbarató no sólo nuestros planes, sino la proyección de la economía nacional.
Esa experiencia nos impulsó en la búsqueda de una mayor diversificación empresarial. Incursionamos en una actividad que recién despuntaba en el Perú: la pesca y el procesamiento de la anchoveta. Lamentablemente, también en esta actividad los designios del General Velasco trastocaron nuestros planes.
La diversificación tampoco presenta una solución completa sin embargo insistimos. A comienzos de los años setenta, cuando la Grace decidió retirarse del país, adquirimos sus operaciones mineras. Cuando Marriott desistió de un proyecto hotelero en el Cusco, nosotros decidimos asumirlo.
En los años siguientes, hemos seguido tomando nuevas iniciativas, participando en la banca, seguros y actividades industriales que fueron posibles gracias a la aplicación de una política de generación de utilidades y reservas basadas en el concepto familiar de ahorro.
Los hermanos Pedro y Mario, hemos sido los lamperos, para usar un término de chacareros, pero nada habría sido duradero sin la colaboración y el espíritu de unidad que siempre hemos recibido de nuestras hermanas, espíritu que todos aprendimos de nuestros padres. Nuestro propósito ha sido y es retransmitir ese espíritu a las nuevas generaciones, no por documentos teóricos, sino por convicción aprendida en el seno de la familia.
El Perú lleva ya dos décadas de estabilidad y crecimiento económico dentro de un modelo que, siendo mejorable, marcha en la dirección correcta. En nuestro grupo siempre hemos estado orientados hacia el país y hacia la formación de empresas peruanas; por eso estudiamos la compra del Banco Continental. Las bases exigían tener un operador estratégico. Entonces buscamos a los señores del BBV con quienes compramos el Banco en forma paritaria.
Asimismo, para dar valor agregado al gas del Perú, hemos constituido la sociedad Nitratos del Perú, en la cual somos mayoritarios. Dicha sociedad construirá una planta Petroquímica para producir amoníaco y nitrato de amonio, orientados a abastecer el consumo nacional y a la exportación de sus excedentes. Estos son insumos para la fabricación de explosivos de uso civil en minería y construcción; productos fabricados por EXSA para el mercado nacional y que se exportan a diversos países de América.
El desenvolvimiento alcanzado por el Perú en las últimas dos décadas, nos ha permitido crecer junto con él, colocándonos en la posición de internacionalizar algunas de nuestras operaciones.
Por ejemplo, estamos en Colombia y Venezuela a través de Soldexa que es una compañía dedicada al negocio de la soldadura. También Minsur adquirió en Brasil, un yacimiento de estaño, niobio, tántalo y tierras raras, así como una fundición. Recientemente, hemos incursionado en una nueva actividad: la producción de cemento, hormigón y sus derivados, en Chile.
De ese modo, hemos logrado desarrollar empresas peruanas de alcance internacional, empresas que actúan con una visión global, indispensable en el mundo de nuestros días, pero sin olvidar su origen.
La reciente inversión en Chile tiene para nosotros un significado adicional: entendemos nuestra presencia en el país del sur como un aporte en la tarea de construir un nuevo modelo de convivencia.
Hoy los empresarios podemos plantear el camino hacia el futuro compartiendo iniciativas con países vecinos como Colombia, Chile y Brasil que junto a nuestra patria constituyen el nuevo cinturón del progreso en la región. Si miramos el mundo juntos podremos competir con mayor opción en esta nueva dimensión globalizada.
Hoy sabemos que la capacidad de adaptación de las empresas es fundamental para que subsistan y perduren. Para ello es necesario involucrarse como accionistas responsables, pero también seleccionar profesionales capaces y aprovechar su experiencia.
En este tiempo hemos aprendido a adaptarnos a las exigencias y condiciones del crecimiento y a la velocidad con la que suceden las cosas hoy. Por eso hemos tomado alguna distancia de la actividad cotidiana de cada compañía; para eso hemos formado y reclutado gerentes y colaboradores con experiencia. Ellos cuentan con nosotros y nosotros contamos con ellos.
La tecnología nos permite estar conectados 24 horas con casi cualquier lugar y eso facilita la tarea. Además hemos organizado un equipo de especialistas, que nos ayuda en el seguimiento de indicadores, difusión de políticas y análisis de oportunidades.
Sin embargo ni el correo electrónico o la video conferencia, pueden remplazar la percepción directa de una actividad, por eso periódicamente asistimos a cada una de las operaciones del Grupo.
Para terminar, quiero reafirmar aquí, frente a ustedes, la decisión de nuestro grupo empresarial de seguir participando activamente en el desarrollo del Perú.
Si bien somos esencialmente un grupo empresarial familiar, nuestra preocupación se extiende más allá, pues de nuestra organización depende el bienestar de 20 mil familias. Esa es una enorme responsabilidad que asumimos plenamente.
Nuestra organización comparte una visión común que debe guiar a cada una de nuestras compañías y colaboradores:
“Ser una organización que desarrolla empresas ejemplares, enfocadas en la generación de valor, que contribuyen a que los países donde operan sean mejores lugares para vivir”.
Seguimos determinados a sostener las posiciones alcanzadas; pero a la vez, a seguir creciendo con prudencia pero también con determinación. Para asegurarlo estamos trabajando para que todas las personas que colaboran con nosotros tengan las capacidades necesarias y compartan valores básicos que puedan ser reconocidos:
  • Integridad;actuando de manera honesta, solidaria y transparente.
  • Excelencia; haciendo las cosas siempre mejor. y
  • Compromiso;tomando los retos como propios.
Si cumplimos este desafío, los logros que alcancemos sumarán en la tarea común que todos compartimos: hacer del Perú un mejor lugar para vivir.


sábado, 14 de noviembre de 2009

Competitividad empresarial en tiempos difíciles


Vivimos en una época en donde el ambiente en que se desarrollan los negocios, es de constantes cambios. Lo que antes era de carácter necesario, hoy día es algo totalmente obsoleto. Muchos empresarios creen que haciendo la vista gorda y continuando con su rutina diaria, pueden sobrevivir a tan fuertes cambios, lo que afecta la competitividad de sus empresas.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización, ya sea pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas. Estas ventajas le permiten a la organización alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio-económico.

Las empresas buscan elevar sus índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. Esto está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y así, responder de manera idónea a la creciente demanda de productos y servicios de óptima calidad y a todo nivel. Cada vez de una forma más eficiente, rápida y proveyendo una excelente calidad.

Tradicionalmente las funciones de un buen empresario y/o administrador eran:
  1. Planificar – Establecer los objetivos de la empresa y los pasos a tomar.
  2. Presupuestar – asignar y distribuir de forma óptima y eficiente los recursos necesarios para lograr los objetivos.
  3. Organizar – Crear y operar eficazmente las estructuras que permitan alcanzar lo objetivos.
  4. Recurso Humano – Definir procedimientos y establecer métodos y guías que dirijan al recurso humano.
  5. Control – Verificar y comparar los resultados con los objetivos establecidos.
  6. Solucionar problemas – Determinar las diferencias entre los objetivos planificados y los realizados, y adoptar medidas para lograr armonizar ambas.

En cambio el líder competitivo no es tan solo un administrador, sino que para integrar el dinamismo requerido y estar a la par con los diversos y continuos cambios este requiere:

  1. Establecer directrices – Estructurar una visión para la empresa y determinar las estrategias para que esa visión se convierta en una realidad.
  2. Comunicación – Transmitir de una forma de fácil comprensión, la visión y las estrategias a todo el personal cuya cooperación sea necesaria.
  3. Implicar, involucrar – Influenciar en el recurso humano para crear grupos altamente comprometidos en la realización de la visión.
  4. Motivar – Estimular y apoyar al personal a superar toda barrera que impida hacer de la visión una realidad.

Si todo cambia a nuestro alrededor, debemos ser capaces de identificar los nuevos caminos que han de recorrer las empresas y, luego, tener las habilidades necesarias para lograr ser competitivos.


La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos representativos que configuran la dinámica de conducta organizacional. Este grupo lo componen diferentes recursos como son los accionistas, directivos, empleados, acreedores y los clientes. También puede estar incluido la competencia u otros grupos dentro del mercado. Y por último, el gobierno y la sociedad en general.


Estamos viviendo una era donde el futuro esta a un paso del presente, lo que plantea un fuerte reto para los empresarios: limitarse a seguir siendo buenos administradores o convertirse en líderes competitivos.

Keren D. Borras

Presidenta KD BORRAS GROUP, INC

miércoles, 4 de noviembre de 2009

Capitanes contra marea

"Cuando todo parece estar en contra, un buen jefe se vuelve fundamental para las organizaciones. Por ello, las crisis son escenarios privilegiados para descubrir al líder que llevamos dentro."

No es fácil estar en medio de una tormenta y decidir hacia dónde remar. Alguien tiene que guiar al resto para que todos vayan hacia el mismo lado y no termine por hundirse el bote. Ésa es la labor del líder: conseguir que su equipo lo siga y obtener buenos resultados. No sólo porque los demás sean sus subordinados, sino porque realmente confían en él, en su actuar y en que está tomando las decisiones correctas. “Son aquellas personas que tienen credibilidad por lo que hacen”, dice Fernando D’Alezzio, director de Centro de Negocios Pontificia Universidad Católica del Perú (Centrum).

Esto se vuelve aún más fundamental cuando la tormenta es una crisis económica mundial que azota a gran parte de las industrias, el consumo, el empleo. A todo y a todos. “Una característica de un buen líder es adaptarse a la situación en particular que se está viviendo”, afirma José Ruiz, director general de Heidrick & Struggles en Monterrey, empresa de reclutamiento y consultoría en liderazgo.

Según Ruiz, en momentos de crisis, una persona pasa por tres cuestionamientos. Cuando comienza la urgencia, se pregunta: “¿qué está pasando?”. Después de identificar la situación, evalúa: “¿cómo me está afectando, estoy en riesgo?” Y el tercer paso es asimilar la situación y ver qué sigue y qué se debe hacer. Las respuestas a estas interrogantes son las que un buen líder responde tanto para él como para informarlas a todo su equipo.

Por esto la comunicación y la transparencia son clave. Lo importante, dicen los expertos, es disminuir la incertidumbre. “En tiempos de crisis económica son momentos en que los liderazgos se consolidan y duran por mucho tiempo”, agrega Ricardo Aparicio, académico de Ipade, en Ciudad de México.

¿Y cómo han reaccionado los líderes en América Latina? “Hay que aprender mucho de esta lección”, dice D’Alezzio. “Tenemos buenos gerentes, pero no buenos líderes”. Según el académico, falta una visión hacia el bien común. Una visión de largo plazo y que se trabaje más allá de los beneficios para los dueños de la empresa, sino para la sociedad. “El liderazgo no permea toda la organización”, agrega Roberto Cabrera, especialista de la consultora KPMG. “Se toman las decisiones de manera adecuada, pero no se crea una visión ni se comunica”.

America Economia (Agosto 2009)

viernes, 16 de octubre de 2009

"Guía fundamental para lidiar con tu jefe"


Libro ofrece formas para lidiar con jefes difíciles
"Guía fundamental para lidiar con tu jefe" busca ayudar a los trabajadores a sobrevivir a líderes tan difíciles como el nunca satisfecho, o en el que no se puede confiar.
El viernes 16 se celebra en Estados Unidos el Día Nacional del Jefe, pero para los empleados que ni siquiera pueden imaginar en festejar ese día, un nuevo libro titulado "Working for You Isn't Working for Me" ("Trabajar para tí no funciona para mí") podría ser útil.

El libro, subtitulado "The Ultimate Guide to Managing Your Boss" ("Guía fundamental para lidiar con tu jefe") es un manual que busca ayudar a los trabajadores a sobrevivir a jefes tan difíciles como el nunca satisfecho "crítico crónico" o el "socavador", en el que no se puede confiar.
En esta economía debilitada, uno de los tipos más comunes es el jefe "controlador" que quiere aprobar cada decisión, dijo Katherine Crowley, una psicoterapeuta que escribió el libro junto a Kathi Elster, su socia en una consultora de Nueva York.
"Esa conducta, de administración excesivamente escrupulosa, es muy común bajo la tensión. Ellos están aterrorizados de cometer un error porque no quieren que pase nada que no sepan", dijo Crowley a Reuters en una entrevista.
También está el jefe "que lo dice todo" (que necesita siempre que alguien lo escuche), el jefe "ido" (al que le importa poco el trabajo) y, también común en los tiempos difíciles, el jefe "que cambia la reglas" (quien modifica sus ordenes y expectativas por capricho).
"En momentos de tensión, un jefe indeciso se vuelve más indeciso. Estamos viendo mucho de eso ahora", dijo Crowley, quien escribió previamente con Elster "Working With You Is Killing Me" ("Trabajar para tí me está matando").
Los lectores reciben formas de evaluar qué tipo de empleados son, como un "creador" o un "observador", modelos basados en cómo reaccionan y cómo lidian con varios tipos de jefes.
"No creo que nadie realmente lo haya analizado de esta manera. Realmente queríamos decir, 'Aguarden, la gente lleva su bagaje emocional al trabajo', dijo Elster. "Dejen de culpar siempre a los demás. Una vez que entienden sus necesidades, expectativas y temores, realmente podrán trabajar mejor con mucha gente distinta. No con todos, pero sí de una mejor manera", agregó.
Las autoras idearon cuatro pasos para resolver un problema con un jefe irritado: detectarlo, distanciarse de él, despersonalizarlo, y manejarlo.
Distanciarse de él posiblemente sea lo más difícil, dijo Crowley. "Cuando se tiene una situación difícil, hay algo en la naturaleza humana que nos lleva a solucionarlo, a trabajar más duro sobre eso", aclaró Crowley. "Distanciarse de ello es acerca de tomar distancia emocional de la situación", agregó.
Para aquellos empleados que quieran celebrar el Día Nacional del Jefe, la celebración se inició en Estados Unidos en 1958 por una idea de Patricia Bays Haroski, secretaria en State Farm Insurance Co, que quiso demostrar su aprecio a su jefe.

América Economía 15.10.09

miércoles, 30 de septiembre de 2009

Consejos de Dionisio Romero.- Parte 2


¿Cuál ha sido su lección de vida?

Mi tío Feliciano, que era un hombre muy inteligente, tenía la perspectiva correcta de los negocios. Él decía que no es importante en qué negocio vas a incursionar, sino qué persona tienes para que te lo maneje. Porque incluso, si el negocio no es bueno, con una buena gerencia puede marchar. Y así ha sido en (el grupo) Romero desde que éramos pequeños. Porque tanto mi padre como mi tío Feliciano creían que tenían una enfermedad que los iba a matar jóvenes y entonces se rodearon de gente muy capaz para que manejaran la firma. Se ponía mucho énfasis en la gerencia. Eso lo repetimos siempre, el banco es mejor o peor que otro banco, no por los sistemas o el edificio, sino por la gente. Por eso se me ha hecho fácil manejar muchas compañías. Además, les cojo cariño a los buenos gerentes y fastidio a los no tan buenos.

¿Qué valora más?

Capacidad profesional y humana. Tienen que ser justos. No deben ser prepotentes ni maltratar a sus subalternos, esos no son buenos y se tienen que ir, porque su gente no colaborará con ellos. Habrá algunos que se serruchan el piso, pero muy poco, y es la competencia. Lo más importante es rodearse de gente buena.

¿No cree que los empresarios no han hecho suficiente por combatir la pobreza?

No creo. El rol de los empresarios es hacer empresa y dar trabajo, así como invertir y ganar el mayor dinero posible, dentro de normas éticas. Si no robas, ni engañas al cliente, tratas de vender al precio más alto y comprar tus suministros al precio más bajo. La brecha entre pobres y ricos se está agrandando, y eso está muy mal. Porque la inflación es un impuesto ciego que le pega más a los pobres, pues es un impuesto regresivo. Hay que apostar por aquellos impuestos progresivos, como el Impuesto a la Renta que, he dicho muchas veces, hay que incrementar.

Allí hay una contradicción: usted dice que no es responsabilidad del que hace empresa repartir la riqueza sino del Estado, pero cuando hay una crisis como la actual, es el Estado el que tiene que entrar a rescatarlos con la plata de todos.

Pero por el bien de todos. Provocaría decir que estos, que son los culpables, entonces que quiebren. Pero si quiebran hacen un daño tremendo a los demás, tiene un efecto dominó. Los accionistas han sufrido, lo han perdido todo, a los funcionarios los han despedido, no es que haya habido culpables y que hayan salido ilesos. El accionista de AIG, ahora tiene cero.

¿Es cierto que Emilio Botín, del Banco Santander, le ofreció comprarle el banco?

No. Nunca nadie ha ofrecido comprarlo, pero por rumores lo hemos vendido hasta 20 veces. Al final el Santander no hizo bien su trabajo y compramos su operación en US$57 millones, cuando valía fácilmente el doble.

¿Pero están dispuestos a vender o son como el grupo Brescia?

Yo creo que sí, siempre, dependiendo de la oferta. No serías un hombre de negocios si te niegas a considerar cosas atractivas. Ellos no venden, nosotros sí. Y hay algunas empresas del grupo, no puedo decir los nombres, que en los próximos meses se van a vender. Incluso no puedo decir que el banco no se vende. Hay presidentes que dicen “no se vende” pero porque no quieren salir de la silla. Pero uno es presidente de todos los accionistas y no solo de Romero.

Un negocio que se le pasó...

Yanacocha, no lo debí dejar pasar.

Internacionalizarse, ¿fue un error? ¿Lo volverán a intentar?

Sí, lo fue, nos costó muchísimo dinero y esfuerzo. Pero sería más agresivo de repetir la experiencia. Compraría los bancos más grandes. ¿Intentarlo? Depende del sucesor.

Entrevista al diario El Comercio
06/04/2009

martes, 29 de septiembre de 2009

Consejos de Dionisio Romero


¿Cuál es la relación del BCP con el poder?


Cada uno tiene su rol y el banco es muy respetuoso, por su propio interés y para sobrevivir, de que no debe intervenir en política. Nunca debe asociarse mucho con un gobierno porque luego viene otro y estás en la vereda equivocada. Entonces, el BCP no interviene. A veces los medios dicen que sí, pero no es cierto; nosotros no intervenimos en política. Cuando entra un gobierno, tenemos mucho que ver, porque nos llama un ministro y otro para que colaboremos con la educación o donemos, y también el MEF, porque tenemos mucho que ver.


Seguimos siendo un país inestable, tenemos personajes que predican el antisistema.


Peligroso, y están equivocados. Ya muchos lo han probado, y lo van a probar otra vez los pobres bolivianos. El Estado es deficiente en administrar, y la tendencia a que no se retribuya al que más trabaja genera una sociedad pobre y castrada.


El otro extremo tampoco era aceptable. Mire lo que está sucediendo en el mundo.


Desde la revolución industrial, el sistema capitalista ha incrementado la riqueza del mundo y siempre ha tenido un defecto: es volátil y cíclico. Con la teoría que descubrimos recién en los años 30 con Keynes, nos dimos cuenta de que los estados deben tener políticas anticíclicas. Por eso la crisis no va a ser de la magnitud que hubiera sido.


Se jubila en medio de una crisis, ¿no pensó en que quizá no era el momento indicado?


Esa es la excusa que más usamos los que no queremos jubilarnos. Cuando me jubilé hace ocho años de Romero, lo dejé en una situación difícil, financieramente estresado. Allí tenía la justificación aparente de postergar mi jubilación hasta dejar más ordenadas las cosas para los muchachos. Estos tiempos de crisis que vienen también podrían haber sido una excusa para convencerme a mí mismo de que habría que esperar a que acabe la crisis…


...porque tiene experiencia y ya ha vivido otras…


Esta crisis no la han vivido y consejos es fácil dar. Lo que hemos hecho en el banco previendo esta crisis, es incrementarle la liquidez de una manera sustantiva. Eso se dice fácil, pero cuesta mucho dinero en el resultado de ganancias y pérdidas. La liquidez, que es la primera barrera ante un problema que pueda venir. Doy consejos, es fácil darlos…


¿A quiénes?


A mi hijo. Ha venido un cliente grande a visitarnos y le he dado los mismos consejos. A mis clientes buenos les tengo cariño y aprecio. A este cliente, constructor, le dije: va a haber muchas oportunidades. Los gerentes activos están viendo qué posibilidad hay de comprar algo barato o de absorber alguna empresa. Mi consejo es “no te programes para adquirir y así aprovechar la crisis, prográmate para sobrevivirla. Sé sólido, no muy agresivo, no te sobreextiendas. Lo demás va a caer por su propio peso.

Prudencia…


Prudencia, es lo mejor en esta crisis, en las crisis. Y cuando uno es así y sobrevive, las oportunidades se presentan porque habrá otros que caerán en el camino. Y esto es válido para EE.UU. y Europa… espero que no sea válido para el Perú, pero mejor es estar preparados.

Entrevista al diario El Comercio

05/04/2009

jueves, 24 de septiembre de 2009

Los 2 que concentran el poder

Charles Conrad y Alan Bean pisaron la luna en noviembre de 1969 como parte de la misión Apolo XII, la segunda en lograr un alunizaje exitoso. Synchronicity, de The Police, fue el segundo álbum pop más exitoso de 1983, el año en que Thriller, de Michael Jackson, batió todos los récords. Sporting Cristal ocupó el segundo puesto del Torneo Descentralizado de 1997, aquel en el que Alianza Lima se coronó como campeón después de 19 años. Cuando Roger Federer obtuvo en el Roland Garros del 2009 su decimoquinto trofeo de Grand Slam, Andy Roddick quedó segundo. Y si usted no sabía ninguno de esos datos, no se preocupe: el olvido suele ser el lugar asegurado de aquellos que no llegan a la cima del podio.

Pero el panorama cambia dramáticamente cuando se trata de analizar la Encuesta del Poder que APOYO Publicaciones viene realizando desde hace 29 años. En todas las encuestas, el primer lugar fue ocupado por el presidente de turno. No obstante, son los puestos que vienen detrás y, particularmente, el segundo lugar, los que despiertan la atención de quienes toman el sondeo como un termómetro de los tiempos que nos tocan vivir.
“En épocas normales, el segundo usualmente es el primer ministro o el ministro de Economía, pues la encuesta refleja quién tiene más influencia en el Poder Ejecutivo, en las decisiones del Presidente”, explica Alfredo Torres, presidente ejecutivo de Ipsos APOYO Opinión y Mercado, empresa encargada de procesar, año a año, los resultados de la encuesta. “Y en el caso de Fujimori y Montesinos terminó ocurriendo eso también”, añade Torres.
Así, entre los años 2002 y 2004 se daría un nuevo escenario en la historia de la encuesta: mientras el primer puesto seguía correspondiendo al Presidente –en este caso, Alejandro Toledo– el segundo puesto fue ocupado durante ese trienio por Alan García, el principal líder de oposición. Toda una muestra de la fragilidad del gobierno de Perú Posible, partido que, dicho sea de paso, nunca logró colocar un militante en el podio de la encuesta. Así, durante los cinco años de gobierno, figuraron –además de García– en el puesto dos o tres los independientes Pedro Pablo Kuczynski, Roberto Dañino y Javier Silva Ruete.
La segunda entrada a Palacio de Gobierno de Alan García Pérez devolvió a la encuesta sus resultados habituales: durante tres años consecutivos (2006, 2007, 2008), Jorge del Castillo, en su posición de primer ministro, se adueño del segundo puesto. Pero también durante los mismos tres años, asomó en el tercer lugar un nombre que, si bien habitual en el top ten de la encuesta, nunca antes se había encaramado en el podio: Dionisio Romero Seminario. Y el 2009, con Del Castillo fuera de cualquier cargo formal en el Ejecutivo, Romero, viejo zorro de la política y de los negocios recién jubilado, ha alcanzado el segundo lugar.
En ese sentido, el de Romero es un segundo puesto que muestra una dinámica política diferente, con menos distribución de poder dentro del Ejecutivo y de la clase política en general, y más poder en el mundo económico y de los negocios. Y la fragilidad de lo político de cara a las elecciones del 2011 también se manifiesta en la diversidad de personajes que se ubican entre los 30 más poderosos. Por encima de presidenciables como Luis Castañeda Lossio, Lourdes Flores Nano, Keiko Fujimori o Alejandro Toledo, está Mario Vargas Llosa en un sorprendente quinto lugar. Por encima de la Defensora del Pueblo, del presidente del directorio del Banco Central de Reserva y del saliente premier, está el chef Gastón Acurio “Lo que la Encuesta está mostrando es una fragmentación enorme del poder en el Perú”, concluye Rospigliosi.

miércoles, 2 de septiembre de 2009

Plus + Ventas Outsourcing - Perú

Las empresas, en la actualidad, en su búsqueda por alcanzar un mayor beneficio para sus accionistas; dentro del proceso comercial, cuentan con una herramienta, moderna, innovadora , que es el empleo de la especialización, mediante la tercerización de las ventas, que permite mejorar el resultado del proceso de asignación de recursos, asegurando el enfoque de la administración de la empresa, en aquellas capacidades centrales que aportan valor al negocio y mayor competitividad.

Plusventas nace de esta necesidad de contar con una fuerza de ventas externa, con objetivos definidos y herramientas suficientes para ser competitivos en el mercado, sin incurrir en sobre costos, para la empresa cliente, por reclutamiento, dirección y control de la fuerza de ventas.

Somos una unidad de negocios, especializada, cuyo rol es estar a cargo de las actividades de venta, a partir de los objetivos, ejecutando el plan de ventas, según las estrategias, tácticas, supervisión y evaluación de los resultados; retroalimentando con información para las siguientes etapas. Estamos capacitados para cubrir el Norte, Centro y Sur del Perú, contamos con un staff ejecutivo, basado en su preparación, experiencia, alineados al trabajo en equipo, en entornos de alta presión, proactivos, totalmente enfocados a la obtención de resultados, con habilidades que permitan atender distintos tipos de negocios, alineados con las necesidades propias de cada uno de estos rubros.

Ofrecemos:


  • Tercerizar directamente las actividades de venta y promoción integral de productos ó servicios, dentro de un determinado mercado.
  • Elevar la perfomance, a través de una combinación de tecnología y procesos, que permite a las empresas llevar a cabo la planificación, la monitorización y ponderaciones, así como modelar y gestionar sus procesos de venta. Mejora la calidad de las decisiones.
  • Asegurar resultados, implementando estrategias de venta y ejecutando tácticas, conforme al plan de ventas, diseñado por las empresas; emitiendo informes periódicos de cobertura y avance de ventas de acuerdo con los objetivos.
  • Incremento en el nivel de ventas y participación de mercado.

Adicionalmente:


  • Formar y capacitar equipos de trabajo en técnicas de venta y liderazgo, potenciando sus habilidades, aplicando un coaching, alineado con los objetivos de la empresa.
  • Asesoramiento en la planeación, dirección, supervisión y ejecución del plan de ventas.


Atentamente,



MANUEL ACOSTA GUTIERREZ

Calle Amazonas 909 Alto Selva Alegre

Arequipa – Perú

Telef.: (51) (54)264843 / (51) (54) 958635433

RPM *406970

RPC (51) (54) 958311790


http://plusventasperu.blogspot.com/
manuelacosta@terra.com.pe / manuel_alonsoa@hotmail.com

lunes, 31 de agosto de 2009

Empresarios, ejecutivos y líderes

En referencia al mundo de los negocios, suelen intercambiarse los términos empresario, ejecutivo y líder, con el riesgo de generar una confusión entre sus significados. Si bien las personas que dirigen empresas cuentan con rasgos de estos tres prototipos, resulta importante tener clara la diferencia entre los mismo.

Un empresario, es en esencia, un creador, alguien que -de alguna manera- se adelanta a su tiempo y vislumbra cosas que el resto aún no llega a ver del todo, alguien que no se siente necesariamente restringido por las premisas aceptadas en el contexto en el que opera. Su visión peculiar le genera la voluntad suficiente para superar los obstáculos y desafíos que encuentra. Es alguien que confía en su instinto.

Un ejecutivo, en cambio, es un optimizador, alguien con la capacidad especial para leer y entender a plenitud el contexto en que se desenvuelve y los factores críticos de éxito en su actividad, lo que le permite perfilar bien y hacer crecer su empresa gracias a una eficiencia operativa. Requiere mucha racionalidad y disciplina. Maneja el riesgo con especial prudencia.

Un líder, para merecer ese nombre, debe ser un transformador, alguien capaz de entender y manejar el cambio para renovar su institución o empresa. Hay actividades de todo tipo que pasan por etapas en que son vistas como maduras o estancadas. Los líderes son aquellos con la capacidad de transformarlas, de convertir las eventuales crisis en nuevas oportunidades.

Felipe Ortiz de Zevallos
Semana Económica, 23 de octubre del 2005

sábado, 15 de agosto de 2009

¿Donde te ves en cinco años?

Hace cinco años no se hablaba del monumental éxito del Mega Plaza en Lima Norte ni del éxito de un Sodimac en San Juan de Miraflores. Hace cinco años ni se hablaba de Lima Norte, tan solo del "Cono" Norte. Hace cinco años no se había resaltado que nueve provincias ya tenían mayor índice de crecimiento que Lima.

Hace cinco años no se había batido el récord histórico de nuestras exportaciones. Hace cinco años ni el 0,5% de nuestra población sabía qué era firmar un TLC. Hace cinco años el pisco era más asociado a trago de borrachos que a una noble bebida de bandera.

Hace cinco años no se había vivido tanta polarización en una elección entres los integrados y los no integrados al mercado. Hace cinco años Dina Páucar no había soñado con alzarse con el mayor ráting de nuestra televisión. Hace cinco años el término publicidad bajo la línea no era conocido por la mayoría de estudiantes de comunicaciones del país. Hace cinco años no se creía que en cinco años los jóvenes fueran a acercar su consumo de Internet al nivel de su consumo de televisión. Hace cinco años nuestras empresas mineras no imaginaban tan afectadas sus operaciones debido a los conflictos sociales. Hace cinco años ni Sofía Mulanovich ni Juan Diego Flórez eran reconocidos como triunfadores mundiales por el peruano promedio.

Hace cinco años no se habría expandido con tal celeridad el famoso discurso de Gastón Acurio. Hace cinco años un habitante promedio de Los Olivos no sabía quién era Gastón Acurio. Hace cinco años el gas de nuestra selva no había atravesado 720 kilómetros para cambiar la fuente de energía de las industrias limeñas y, quién sabe, la matriz energética de nuestro país. Hace cinco años el Cienciano no había ganado la Recopa Continental. Hace cinco años no se hablaba de Lima como capital gastronómica de América.

Hace cinco años los estudios de sintonía clasificaban a los peruanos con letras de abecedario y no se habían animado a hacerlo según sus estilos de vida. Hace cinco años era poco probable pensar en Cajamarca como la segunda ciudad en ingresos per cápita del Perú. Hace cinco años el dúo inclusión/exclusión no se había impuesto en la agenda nacional.

Hace cinco años no se había dado el fenómeno de millones de provincianos que reclamaran descentralización, pero que votaran contra ella. Hace cinco años el ingente número de peruanos que vive fuera del país no había sido bautizado por el Instituto de Estudios Peruanos como el Quinto Suyo. En resumen: hace cinco años no hubiera escrito un artículo que enumerara tantos cambios en igual cantidad de tiempo. A pesar de que en nuestro suelo subsisten fundamentos que se alteran lentamente, nuestro Perú no es el mismo país de hace cinco años.

Se me ocurre preguntar ahora: ¿no estará usted enfocando sus estrategias, sus marcas, sus alianzas y su publicidad de la misma manera que hace cinco años?

domingo, 2 de agosto de 2009

Habilidades para interactuar con otras personas

Trabajo en equipo

"El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigiéndose hacia el sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una V. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan en esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V la bandada completa aumenta por lo menos un 71% más su poder que si cada pájaro volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formación siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación para beneficiarse del poder del compañero que va adelante. Las personas que comparten una dirección común y tienen un sentido de comunidad pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente porque van apoyándose mutuamente. Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos en formación con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.

Al leer este párrafo acerca del vuelo de los gansos, nos damos cuenta de cómo estas aves realizan un gran trabajo en equipo. Para lograr su objetivo que es ir hacia el sur en el invierno, cada uno de ellos da lo mejor de sí. Aquí todos son importantes y responsables de la tarea que asumen. Es un trabajo arduo , donde todos tienen que ir a un mismo ritmo, y al asumirlo en conjunto apoyándose mutuamente llegan a su destino más fácilmente y en forma más rápida".

Con esta reflexión queremos entrar a tratar el tema de trabajo en equipo. El tener una cultura de trabajo en equipo es básico en el ámbito laboral ya que permitirá que todos ganemos y cumplamos nuestro objetivo.

lunes, 27 de julio de 2009

El talento como mito

En un articulo de la revista "The New Yorker" revela cómo en compañías admiradas en el pasado, como Enron, algunos de sus altos ejecutivos no solo cometieron delitos graves, sino también errores conceptuales en el diseño de su gestión directiva. Algunos de estos errores resultaron motivados, de cierta manera, por los paradigmas de las empresas consultoras de mayor prestigio.

Hace un lustro, tres de los socios de McKinsey & Co escribieron un libro titulado "La guerra por el talento", de la cual se llegó a la conclusión que, la diferencia principal entre las empresas líderes y las del montón se explicaba, por la capacidad de reclutar y promover estrellas, sobre todo entre los profesionales jóvenes más competitivos y talentosos.

Fue así que durante el boom económico, los mejores graduados de las escuelas de negocios con mayor prestigio empezaron a ser jaloneados por muchas empresas dispuestas a ofrecer no solo sueldos sin precedentes, equivalentes a los que ganaban presidentes de otras organizaciones. Enron contrataba anualmente a mas de doscientos cincuenta MBA de las escuelas elite, "Lo único que separa a Enron de su competencia es el talento", decía su presidente. Otro de sus ejecutivos afirmaba: "Nosotros contratamos a los más inteligentes y les pagamos más de lo que ellos creen que valen". Si eso era cierto, ¿Que generó la banca rota no solo moral, sino empresarial de Enron?, ¿Es posible que contratar "genios" constituya, en realidad, una mala política laboral?

Enron siguió un modelo gerencial no solo carente de escrúpulos, sino errado: uno basado en que el valor de la organización resultaba de la suma simple del brillo intelectual (y no muy ético) de quienes la conforman. Un grupo literario no podría nunca, en conjunto, escribir una buena novela, ni fue un comité de físicos el que descubrió la ley de la relatividad.
Pero las empresas funcionan con reglas de oro de otro tipo, porque ellas no solo crean, sino que también ejecutan y compiten, en un esfuerzo continuo para coordinar el trabajo de muchas personas que son diferentes. Las mejores empresas, por ellos, son aquellas que saben desarrollar sistemas de primera que les garantizan ventajas competitivas.
Por ejemplo, en Estados Unidos, Southwest Airlines una empresa regional que contrata muy pocos MBA y no paga comparativamente mucho a sus cuadros gerenciales. El sentido de equipo de sus trabajadores, sin embargo, es sorprendente. Así, el tiempo promedio que sus aviones demoran, desde que llegan a un aeropuerto y están listos para despegar en un nuevo vuelo, es de veinte minutos. Ello se logra con cuatro empleados en tierra y dos en la puerta. A la mayor parte de sus competidores globales les toma más de media hora, con un equipo promedio de doce en tierra y tres en puerta.
Cuando el legendario San Walton pensó en retirarse de la presidencia de Wal Mart, escogió como su sucesor a un ejecutivo que cumplía todos los requisitos estelares: juventud, honores académicos, ambición, talento a chorros, carisma, energía. A los pocos años, tuvo que regresar para reemplazarlo porque estaba perforando la cultura inclusiva que constituía el valor principal de Wal Mart. Como cualquier cadena de tiendas, esta no era, ni necesitaba de ser, una constelación de "estrellas".
Para el éxito empresarial, solo se necesita un 5% de inspiración. Los narcisos brillantes pueden hacer muy bien esa parte del trabajo. Para el resto, sin embargo, están muy mal preparados.
Apuntes de madurez
Felipe Ortiz de Zevallos

lunes, 20 de julio de 2009

Las 11 lecciones de la vida de Robert S. McNamara

Pocas veces un ser humano ha sido tan consistentemente acusado de ocasionar tal cantidad de destrucción, dolor y traumas, como la que propiciara Robert S. McNamara, (*San Francisco, 9 de junio de 1916 - † Washington D. C., 6 de julio de 2009), fallecido recientemente, era un ejecutivo de la empresa Ford y fue Secretario de Defensa estadounidense. Trabajó como Secretario de Defensa entre 1961 y 1968, durante el periodo de la guerra de Vietnam, y abandonó el cargo para convertirse en el Presidente del Banco Mundial entre 1968 y 1981.
La mayoría de los hombres de estado, terminan por hundirse junto con el régimen político que representan, y alrededor de figuras como éstas se alza toda una mitología y, con la mórbida atracción que parece ejercer el mal, se multiplican los acercamientos: libros, películas, artículos, citas, menciones, imágenes, etc. Curiosamente, en medio de semejante compañía, la imagen que proyecta Robert S. McNamara es la de un funcionario público, e incluso más, la de un burócrata; alguien poseedor de una monstruosa mente racional cuya experiencia de vida nos es ahora presentada bajo la forma de once principios, todas estas bien aplicables a un ejecutivo eficaz, tal cual como se hace con Tzun Tzu.

1) Empatiza con tu enemigo;
2) La racionalidad no va a salvarnos;
3) Hay algo más allá de uno mismo;
4) Maximiza la eficiencia;
5) La proporcionalidad debe ser una directriz en la guerra:
6) Obtén el dato;
7) Lo que ves y lo que crees con frecuencia están errados;
8) Debes estar preparado para reexaminar tus razonamientos;
9) Para hacer el bien, puedes tener que involucrarte en el mal;
10) Nunca digas nunca;
11) No puedes cambiar la naturaleza humana.

Estas 11 lecciones, fueron de gran relevancia para la historia no sólo de los Estados Unidos, sino de muchas naciones o el mundo entero. Mucha gente lo desconoce, pero mucho del éxito de estas acciones radicarían no sólo en conocer perfectamente lo que uno quiere conseguir, sino el éxito principalmente radica en lo que suena en una paradoja: conocer y comunicarse con el enemigo. Lo que suena en momentos una contradicción, es quizá lo que distingue el éxito del fracaso en la política.

Y esto queda patente en el momento en que Robert S. McNamara describe y compara dos de los más relevantes hechos acontecidos durante la guerra fría. El primero de ellos, es la crisis de lo misiles en Cuba y el segundo, la Guerra en Vietnam. El primero se refiere al momento en que los Estados Unidos detecto la presencia de misiles nucleares en la isla de Cuba, lo que puso en tensión al mundo ante la posibilidad del inicio de una tercera guerra mundial, la segunda es por todos sabida.

En cuanto a la primera, dice Mcnamara, la base de la conclusión satisfactoria de la crisis de los misiles fue la constante comunicación entre el presidente ruso Krushchev y el presidente norteamericano Kennedy. Si bien, la tecnología y la situación del momento no permitían una comunicación directa entre ambos, estos siempre procuraron mantener canales de comunicación que permitieran identificar claramente las intensiones de su contraparte así como la identificación de traiciones y mala información. Al final, tanto Kennedy como Krushchev pudieron llegar a un acuerdo que destenso la situación y evito el inicio de una guerra mundial de consecuencias catastróficas.

En el caso contrario encontramos la guerra en Vietnam, la cual pudo haberse evitado de haber seguido permaneciendo los canales de comunicación entre ambos líderes del mundo, al mismo tiempo que un mayor entendimiento de la historia vietnamita, y con su contraparte en el norte de Vietnam. De haberlos conocido mejor, se pudieron haber construido mejores canales de comunicación. Lo que les hubiese permitido entender a los norteamericanos que los vietnamitas nunca hubieran permitido una intromisión de los soviéticos en su territorio. Lo que hubiera evitado la invasión norteamericana y con esto una de las más cruentas y costosa guerras para los norteamericanos. Sobre todo, cuando una vez comenzado el conflicto ya no se pudiera recobrar esos canales de comunicación que debieron haber existido desde un inicio.

Estos sucesos, sin duda, resumen una de las lecciones más importantes de la política. La comunicación es uno de los elementos mas importante de ellas, pero sobre todo la de mantener una buena, constante y fluida comunicación con nuestros oponentes o adversarios. Por mucho que sea una de las mas importantes lecciones es necesariamente la más practicada de todas; por el contrario. Como bien lo resumen Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, hay que mantener a nuestros amigos cerca, pero aun más cerca de nuestros enemigos. Y continua: “someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. De este modo, lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo”. En la política, como en la guerra, aplica lo mismo: hay que conocerlo, tenerlo cerca, comunicándose con él, permanentemente y hacerlo bien.

Caben unas precisiones finales. La comunicación no es solamente darle la oportunidad al otro de expresar sus ideas, su sentir y sus inquietudes; lo que equivaldría a un dialogo de sordos. Tampoco lo es dejar hablar solamente para así tener derecho a hablar nosotros, lo que equivale a una yuxtaposición de monólogos. El gran secreto de la comunicación radica en la habilidad de colocarse en los zapatos de nuestra contraparte. La empatía es solo un parte de la comunicación pero no es necesaria ni suficiente.