El talento como mito

En un articulo de la revista "The New Yorker" revela cómo en compañías admiradas en el pasado, como Enron, algunos de sus altos ejecutivos no solo cometieron delitos graves, sino también errores conceptuales en el diseño de su gestión directiva. Algunos de estos errores resultaron motivados, de cierta manera, por los paradigmas de las empresas consultoras de mayor prestigio.

Hace un lustro, tres de los socios de McKinsey & Co escribieron un libro titulado "La guerra por el talento", de la cual se llegó a la conclusión que, la diferencia principal entre las empresas líderes y las del montón se explicaba, por la capacidad de reclutar y promover estrellas, sobre todo entre los profesionales jóvenes más competitivos y talentosos.

Fue así que durante el boom económico, los mejores graduados de las escuelas de negocios con mayor prestigio empezaron a ser jaloneados por muchas empresas dispuestas a ofrecer no solo sueldos sin precedentes, equivalentes a los que ganaban presidentes de otras organizaciones. Enron contrataba anualmente a mas de doscientos cincuenta MBA de las escuelas elite, "Lo único que separa a Enron de su competencia es el talento", decía su presidente. Otro de sus ejecutivos afirmaba: "Nosotros contratamos a los más inteligentes y les pagamos más de lo que ellos creen que valen". Si eso era cierto, ¿Que generó la banca rota no solo moral, sino empresarial de Enron?, ¿Es posible que contratar "genios" constituya, en realidad, una mala política laboral?

Enron siguió un modelo gerencial no solo carente de escrúpulos, sino errado: uno basado en que el valor de la organización resultaba de la suma simple del brillo intelectual (y no muy ético) de quienes la conforman. Un grupo literario no podría nunca, en conjunto, escribir una buena novela, ni fue un comité de físicos el que descubrió la ley de la relatividad.

Pero las empresas funcionan con reglas de oro de otro tipo, porque ellas no solo crean, sino que también ejecutan y compiten, en un esfuerzo continuo para coordinar el trabajo de muchas personas que son diferentes. Las mejores empresas, por ellos, son aquellas que saben desarrollar sistemas de primera que les garantizan ventajas competitivas.

Por ejemplo, en Estados Unidos, Southwest Airlines una empresa regional que contrata muy pocos MBA y no paga comparativamente mucho a sus cuadros gerenciales. El sentido de equipo de sus trabajadores, sin embargo, es sorprendente. Así, el tiempo promedio que sus aviones demoran, desde que llegan a un aeropuerto y están listos para despegar en un nuevo vuelo, es de veinte minutos. Ello se logra con cuatro empleados en tierra y dos en la puerta. A la mayor parte de sus competidores globales les toma más de media hora, con un equipo promedio de doce en tierra y tres en puerta.

Cuando el legendario San Walton pensó en retirarse de la presidencia de Wal Mart, escogió como su sucesor a un ejecutivo que cumplía todos los requisitos estelares: juventud, honores académicos, ambición, talento a chorros, carisma, energía. A los pocos años, tuvo que regresar para reemplazarlo porque estaba perforando la cultura inclusiva que constituía el valor principal de Wal Mart. Como cualquier cadena de tiendas, esta no era, ni necesitaba de ser, una constelación de "estrellas".

Para el éxito empresarial, solo se necesita un 5% de inspiración. Los narcisos brillantes pueden hacer muy bien esa parte del trabajo. Para el resto, sin embargo, están muy mal preparados.

Apuntes de madurez

Felipe Ortiz de Zevallos