Vicente Del Bosque.- Perfil del líder del siglo XXI

Vicente del Bosque nace en esa escuela que parece caducada. El Real Madrid fue su universidad. No se puede decir otra cosa de un hombre que ha vivido en la casa blanca desde los 16 años y que no ha tenido otro currículo que una larga estancia de 36 años en el club. Salvo ocho meses en Turquía en una efímera experiencia con el Besitkas y sus dos últimos años como seleccionador nacional, la biografía de Vicente del Bosque está teñida de blanco. No conoce otras experiencias. Para lo bueno y para lo malo, sus antecedentes están grabados en esa escuela. Como a tantos otros, su despedida resultó triste: fue despedido en un pasillo, de pie, con prisas. Es Vicente del Bosque quien no se ha movido de su sitio. Como su bigote.

Durante 15 años trabajó como director de la fábrica de jugadores del Real Madrid, fue un empleado dedicado al club desde las 10 de la mañana a las 10 de la noche, viendo jugadores, desplazándose a cualquier localidad para ver partidos de todas las categorías, con jugadores de todas las edades, interesándose por sus familias, procurando memorizar los nombres de todos y cada uno de ellos, como correspondía al estilo de la casa, sufriendo cada vez que un infantil llamado Guti se negaba a firmar la ficha de renovación. Se casó, tuvo tres hijos, perdió a su hermano Fermín. Tuvo una vida tranquila fuera de los focos, dedicada por entero a una empresa que amaba y a un proyecto que le apasionaba. El nacimiento de su hijo Álvaro con síndrome de Down le afectó, pero con el tiempo se convirtió en un factor que ha contribuido a consolidar sus ideas. Se le ilumina la cara cada vez que se refiere a él: siendo un hombre tan discreto, tan celoso de su intimidad, hay sin embargo un acto de coherencia cuando permite la visibilidad de esa relación padre-hijo: "Creo que es bueno para muchas familias en situación parecida". Sonríe cuando se le pregunta por qué no permitió que Álvaro participara más de la fiesta final de los jugadores: "¡Si le dejo, termina bailando con Bisbal!".

Su trabajo no se limitó a la observación de jugadores y a la búsqueda de talentos. Analizaba los entrenamientos de gente como Miljanic, Boskov, Beenhakker, Toshack, Antic, Floro, Capello, Valdano, Heynckes, Hiddink, todos y cada uno de los entrenadores que han pasado por la casa blanca. De cada uno debió sacar sus conclusiones, hasta que le llegó su hora después de alguna que otra aparición como interino: el banquillo del Real Madrid. "Para nosotros era una oportunidad, pero no lo vivimos con angustia", recuerda Toni Grande, su fiel segundo, otro hombre formado en la escuela de Molowny: "Había grandes jugadores en el equipo, sí, pero la mitad de ellos se habían formado en la casa, así que les conocíamos desde pequeños". Esa era su ventaja a pesar del perfil bajo. También su desventaja.

Esa cordialidad que fue tan criticada, esa sencillez que parecía anticuada, es ahora uno de los valores que han despertado el elogio y la admiración hacia su éxito. Lo caduco es ahora moderno, según se desprende del análisis de Francisco Mesonero, presidente de la Fundación Adecco y experto en recursos humanos, a la hora de interpretar las claves del éxito de la selección y de la dirección de Vicente del Bosque: "Se podría decir que Del Bosque cumple con el perfil del líder del siglo XXI. Ha sabido dirigir y crear un equipo humano con los valores y la actitud que exige la sociedad actual. No avasalla con sus decisiones, sino que convence y da seguridad con su templanza". "Del Bosque", añade Mesorero, "ha sabido repartir papeles haciendo sentir a todos que eran parte de la victoria y parte de la derrota. Se ha cumplido de esta forma con una de las teorías en la gestión empresarial y gestión de los recursos humanos que más importancia tiene en la actualidad: la orientación hacia los grupos de interés, es decir, hacia sus jugadores, técnicos, personal de apoyo, afición, periodistas y especialmente a sus rivales, a quienes siempre ha demostrado el máximo respeto, tanto a través del juego de sus jugadores como fuera del terreno de juego".

Otro experto de Adecco, Pedro Fernández, muy relacionado con deportistas de alto nivel, entiende que "especialmente significativo ha sido que el equipo ha interiorizado una forma de ganar, una identidad propia, con una misión, una visión y unos valores que han defendido con absoluta unidad, discreción e ilusión. Hemos podido ver cómo otras selecciones se convertían en protagonistas del Mundial por su fractura en la cohesión del equipo (Francia), por unas expectativas erróneas y falta de humildad (Argentina) o por no saber levantarse de la derrota (Italia). Sin embargo, España ha pasado inadvertida, no con su juego, sino con la profesionalidad y el saber estar. Desde un punto de vista puramente empresarial", concluye Fernández, "se podría decir que Vicente del Bosque ha sabido entrar como director general aprovechando todo cuanto se había hecho bien con anterioridad y sin cambiar para demostrar su autoridad. Posteriormente, ha sabido interiorizar la identidad del equipo. Ha sabido orientar las crisis y establecer un equilibrio entre protagonismo y prudencia".

Algo parecido se podría haber dicho de sus cuatro años como entrenador del Real Madrid: cuatro temporadas, cuatro títulos, dos Ligas y dos Copas de Europa, además de torneos menores como la Intercontinental y la Supercopa europea. Por entonces, año 2000, el equipo se fue llenando de estrellas, aun cuando Del Bosque no acusara problemas de liderazgo dentro del vestuario. Otra cosa era el marketing: el Real Madrid, durante la presidencia de Florentino Pérez, aspiraba a convertirse en un club global capaz de capturar seguidores en los cinco continentes. Del Bosque no encajaba en esa imagen: no hablaba inglés, no vestía cuellos italianos ni corbatas de seda.

Durante su visita al diario As, Vicente del Bosque explicó un detalle muy revelador de cómo los profundos conocimientos de alguien que ha pasado miles de horas viendo partidos y escrutando jugadores capta detalles que escaparían a muchos otros entrenadores. Se refería Del Bosque al jugador francés Makelele en términos muy elogiosos: "Sabía lo que tenía que hacer. Tenía siempre un pase para Zidane, otro para Figo, también para Roberto Carlos y para Hierro". Del Bosque explicaba así cómo se mantenía el equilibrio de egos dentro del terreno de juego. Curiosamente, Makelele dejaría el Real Madrid al mismo tiempo que Del Bosque: era un honesto trabajador sobre el césped, no un galáctico. Alguien no cayó en la cuenta de que las estrellas necesitaban alguien que supiera recuperar los balones y repartirlos adecuadamente.

El despido. Si hay un episodio en la vida de Vicente del Bosque donde no ha logrado del todo mantener su diplomacia, su bonhomía, es alrededor de su marcha accidentada al día siguiente de sumar un título de Liga. El periodista salmantino Francisco José Sánchez Cañamero se refiere a este suceso en su biografía Vicente del Bosque, la serenidad (Anthema Ediciones) como un hecho traumático: Del Bosque fue despedido en un pasillo del Bernabéu por un directivo de segundo nivel.

Hay testigos que confirman que el despido se produjo, efectivamente, en un pasillo. En la media tarde del lunes 23 de junio de 2003, Vicente del Bosque fue convocado urgentemente en las oficinas del club. Se le convocó por terceras personas, cuando se dirigía en coche a los estudios de Antena 3 para ser entrevistado en el informativo que dirige Matías Prats. "Eso es que me quieren echar", comentó. Por la noche tenía una cita con José Ramón de la Morena, en El Larguero de la cadena SER. Ya tras la entrevista en Antena 3, el periodista J. J. Santos le comentó que no seguiría en el Real Madrid, cuya directiva celebraba reunión aquella noche. Veinticuatro horas antes, durante la celebración por la conquista del título de Liga, se había producido un agrio incidente entre algunos jugadores, liderados por el capitán Fernando Hierro, y el presidente Florentino Pérez, incidentes en los que Del Bosque se mantuvo al margen.

Entre uno y otro compromiso, Del Bosque hizo una parada en el Bernabéu mientras su mujer, Trini, aguardaba en el coche. Al llegar al despacho del directivo Carlos Martínez de Albornoz, se encontró frente a él y Jorge Valdano. No esperaron a que se sentara. Tampoco le dejaron entrar. "No vas a seguir", le dijo Valdano. "Algo así me podía imaginar", respondió Del Bosque. Luego vinieron frases del tipo "si quieres, te podemos buscar un hueco, nada específico, le podemos dar vueltas". La conversación apenas duró un par de minutos. En el trayecto hacia la Gran Vía, Del Bosque recibió la llamada de Fernando Hierro: "Me han echado". Cuando llegó a los estudios de la Cadena SER percibió que los periodistas estaban al tanto de su cese.

Cinco años después, fue Fernando Hierro quien llamó a Vicente del Bosque: "¿Te puedo proponer como seleccionador?", le dijo. El mundo del fútbol ofrece sorpresas de este tipo.

Es evidente que un éxito histórico como la conquista de una Copa del Mundo tiende a magnificar la figura de sus protagonistas, pero los elogios que ha merecido Del Bosque van más allá de sus decisiones técnicas. Lo dijo Johan Cruyff y muchos otros expertos: "Es un señor". No se tiene noticias de que los comentarios deportivos después de un gran evento hayan centrado tanto la atención en aspectos personales. Además de un estilo de juego, Del Bosque parece haber caracterizado una elegancia en los modales. ¿Es producto de aquel señorío nacido de la vieja casa blanca? Desde luego, de ahí provienen sus raíces y su educación. Cómo cambia la estética en el fútbol: en tiempos difíciles, y tras el éxito en el Mundial, se impone por un momento la moda Del Bosque. La línea recta.

LUIS GÓMEZ 18/07/2010

Caso Plaza Vea.- Ya hace temblar a más de un operador Chileno

El tsunami CRP: la apuesta de Carlos Rodríguez Pastor por el retail peruano

“Erasmo, Ahold está vendiendo su negocio en el Perú… Comprémoslo”, dijo Carlos Rodríguez Pastor (CRP), presidente del grupo Interbank, a Erasmo Wong Lu, cabeza del Grupo de Supermercados Wong. Corría el año 2003 y la multinacional holandesa empezaba a desprenderse de algunos de sus negocios en el mundo tras el descalabro financiero que sufriera en 2002. Así, Ahold se fue de Estados Unidos, de Chile y llegaría el turno del Perú, donde manejaba la cadena de supermercados Santa Isabel e Hipermercados Plaza Vea con 38 locales y 5.000 empleados. La respuesta de Wong Lu fue positiva y CRP inició los contactos.

“Rodríguez Pastor se dio cuenta del potencial del negocio desde los años 90, cuando instaló sus agencias bancarias dice César Arbe, socio del estudio Avendaño, Forsyth & Arbe Abogados. “Se trata de un negocio muy atractivo en las tiendas Wong”, y con poca penetración en el Perú”. No obstante, la sociedad nunca se dio. Tras semanas intensas de recopilar la información y los contratos de sociedad y compra hechos, los Wong le dijeron no a CRP.

Según una fuente que estuvo involucrada en el proceso de sociedad abortado y que pidió mantener su nombre en reserva, los Wong no querían un socio para sus negocios.
“Erasmo hijo quería asociarse, pero su padre le aconsejó que no lo hiciera”, dice la fuente. “Los Wong siempre habían trabajado solos y la sola idea de compartir con un socio los aterraba”.

CRP no se quedó con los crespos hechos y decidió ir en solitario. Semanas más tarde, el grupo Interbank anunciaba la compra de Santa Isabel y Plaza Vea y constituía la empresa Supermercados Peruanos (SP). Casi de inmediato venció el contrato por el cual el banco mantenía sus sucursales en las tiendas de los Wong y que luego no se renovó, lo cual dio inicio a una serie de rumores empresariales de enemistad entre ambos grupos con varios rounds posteriores. “Los Wong consideraron un traidor a CRP por comprar a la competencia cuando ellos le habían abierto las puertas de sus tiendas”, dice la fuente vinculada al grupo y que prefiere mantenerse en el anonimato. “Por su parte CRP se sintió timado por Erasmo por la negativa final de no asociarse. ¡Lo dejó plantado con los papeles hechos!”.

Desde ese 2003, el crecimiento del grupo Interbank en lo que se refiere al retail fue meteórico. Y es que con SP en sus manos, lo primero que CRP hizo fue instalar cajeros automáticos y sucursales del banco en los supermercados.

La cadena de cines Cineplanet ya estaba operando. Luego vino Real Plaza, la cadena de malls en Lima y el interior del país que ya tiene siete locales en operación y otros siete en construcción, y hace un año la tienda por departamentos Oeschle. Todo ello le representó al grupo en 2009 una facturación aproximada de US$1.200 millones. Ello sin contar las utilidades que genera Interbank por los créditos de consumo otorgados para compras en las tiendas del grupo.

“A diferencia de otros grupos económicos propietarios de bancos (Romero y Brescia), Interbank ingresó al retail con el ánimo de incrementar su participación en el negocio financiero-retail que es un negocio muy rentable y que sólo habían canalizado los grupos chilenos Ripley y Falabella”, dice César Arbe. “El negocio no es vender ropa u otro producto, es otorgar créditos para que la gente compre en esas tiendas”.

“Es el único operador (peruano) que tiene una oferta potente en los tres niveles del retail: financiamiento, a través de Interbank; operador de un centro comercial (Real Plaza) y tiendas anclas (Cineplanet, Plaza Vea-Vivanda, Oeschle)”, dice Fernando Barranzuela Delgado, catedrático de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Piura.

“Al estar tan integrado, elimina su dependencia de otros operadores y/o retailers al punto que con la oferta que tiene puede iniciar cualquier proyecto por su propia cuenta”.

Fidelización y más marcas.- Tener los tres niveles del retail facilita a gran escala la fidelización de los consumidores. “Si una persona compra en Plaza Vea y tiene cuenta o tarjeta en Interbank, accede a otros beneficios de los otros negocios: llámense, por ejemplo, entradas al cine o descuentos en Plaza Vea u Oeschle”, dice César Arbe, de Avendaño, Forsyth & Arbe Abogados. “CRP ha creado grandes sinergias entre sus empresas. Las ha logrado unir en un centro comercial y ha generado negocios en todas las actividades”.

Pero la fidelización también viene por el lado de los operadores de los malls. “Cuando hay un operador interesado en ingresar a los malls Real Plaza, nosotros empujamos y ayudamos para que pueda obtener un financiamiento con el banco Interbank”, dice Rafael Dasso, gerente general de Real Plaza. “Es una ventaja que otros no tienen en el Perú”. El negocio del retail, como es obvio, ha sido muy rentable para el grupo, por lo que no resulta extraño que CRP, quien siempre evita hablar en público y menos conceder entrevistas, quiera seguir creciendo en el rubro con negocios vinculados. Una de las últimas muestras de ello es Tu Entrada, empresa dedicada a la venta de tickets para espectáculos masivos y que en poco tiempo le arrebató gran parte del mercado a Teleticket, empresa de similar corte que operan Cencosud a través de sus tiendas Wong y Metro. “Han relegado a Teleticket a una segunda ubicación en poco tiempo a través de estrategias de fidelización y grandes descuentos por tener cuentas o tarjetas de Interbank”, dice César Arbe. El próximo paso del grupo en el negocio es la apertura de una nueva ancla. “Ya hay gente del grupo encargada del proyecto de una cadena de tiendas para el mejoramiento del hogar”, dice Rafael Dasso, de Real Plaza.

El crecimiento del grupo Interbank en el negocio del retail no ha pasado desapercibido por los grandes operadores chilenos en el Perú: Ripley, Falabella y Cencosud. “Hace tiempo que ya nos empezó a dar miedo”, dice con preocupación un alto ejecutivo chileno de uno de estos grupos y que pidió mantener su nombre en reserva. “Su crecimiento ha sido espectacular y ha hecho que nosotros aceleremos nuestros proyectos para arribar primero a algunas ciudades del interior. Siempre lo subestimamos sin darnos cuenta que lo que se venía podía convertirse en un tsunami".

Marca por marca.- Es usual que Norberto Rossi y su esposa se levanten temprano los sábados o los domingos para ir al supermercado. Hasta allí todo normal, salvo que por lo general visitan cuatro o cinco tiendas en un mismo día. “A ella no le gusta mucho y a mi tampoco, porque empieza a comprar en cada tienda a la que entramos, pero estamos juntos”, dice Rossi, brasileño de nacimiento y gerente general de Supermercados Peruanos. “Así estamos buscando el balance entre la familia y el trabajo”. Para el ejecutivo el retail es como un bicho que te pica y te gusta y empiezas a dedicarte cada vez más a él. “Junto al Corinthians, SP es mi pasión”.
Rossi fue reclutado en enero de 2005 por Carlos Rodríguez Pastor para tomar las riendas de SP. En ese momento era gerente general de Unilever en el Perú.
“Fue una decisión difícil, pues implicaba salir de una empresa súper estructurada, multinacional y enorme, para pasar a una empresa familiar en un país que no era el mío”, dice Rossi. “Por suerte CRP entendió la situación y me reunió con varios ejecutivos del grupo Interbank para que conociera cómo funciona, cuál es su cultura, su orientación, y me di cuenta que funciona como si fuera una multinacional. Está totalmente profesionalizado, con gente muy bien graduada. Ello facilitó bastante mi decisión”.

En 2009, las ventas de SP ascendieron a US$710 millones. “Venimos creciendo a un ritmo anual de 30% desde 2007”, dice Rossi. “Pese a la crisis, 2009 fue un año récord en todo para la empresa”. Su meta este año es crecer 30% más, vale decir sobrepasar la barrera de los US$900 millones. En lo que respecta a crecimiento, las inauguraciones más próximas son la segunda tienda en Arequipa y otra en Chosica, en el cono este de Lima. SP tiene 58 tiendas, siete de las cuales están en provincia. Su última apertura fue en enero. Fue un Plaza Vea en Chimbote, cuidad menospreciada por los retailers hace pocos años y hoy una a la que todos ansían llegar. “Pecamos de soberbios al pensar que solo ciudades con poblaciones de más de un millón de habitantes eran apuesta segura”, dice Percy Vigil, ex presidente de la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep). “El tiempo nos demostró que estábamos equivocados”.

No obstante, si bien Lima ha concentrado la mayor parte de las inversiones por ir a esa apuesta segura de la que habla Vigil, aún la penetración en lo que respecta a supermercados es muy baja. Según Fernando Barranzuela, de la Universidad de Piura, en Lima los supermercados modernos solo facturan entre el 25% y 30% del consumo total, versus el 75%-80% del canal tradicional (bodegas, puestos de mercado, etc.).
“A nivel nacional, la penetración de supermercados es de solo 15%, mientras que en Chile es de 60% y Ecuador de 40%”, dice Norberto Rossi. “Solo llegar a 40% nos tomará años y mucha inversión”. En el caso de SP la inversión para abrir más tiendas en 2010 se sustenta bajo tres pilares: la emisión de bonos por S/. 80 millones en octubre pasado, un aporte de capital realizado en 2009 y la generación del propio negocio. “Se reinvierte el 100% de las utilidades. No pagamos dividendos ni nada por el estilo”.

Malls descentralizados.- Hasta hace unos meses el Centro Cívico del Centro de Lima era un elefante blanco donde operaban la Sunat y algunas oficinas estatales. No obstante, en 2008 el grupo Interbank se hizo de la concesión para instalar allí un mall que es el primer complejo comercial moderno en el Cercado de Lima y que estará conectado a la Estación Central del Metropolitano, lo cual le brindará según su gerente general Rafael Dasso, un flujo mensual de 3 millones de visitantes y ventas anuales por US$150 millones. “Real Plaza Centro Cívico es un excelente ejemplo de la capacidad de Interbank para identificar ubicaciones con gran potencial”, dice Fernando Barranzuela, de la Universidad de Piura. “La estación central del Metropolitano será un gran generador de tráfico para este centro comercial. En este sentido, Real Plaza ha sabido identificar y anticipar las oportunidades que el nuevo sistema de transporte de Lima presenta a los operadores”.
Los planes respecto a este negocio no son nada menores. “A 2015 la idea es ser la mayor cadena de malls del Perú”, dice Dasso, quien trabaja en el grupo desde 1991. Para lograrlo, se han propuesto invertir unos US$193 millones en los próximos dos años (ya han invertido unos US$150 en los últimos tres años).

Miran adentro.- Tanto Rafael Dasso como Norberto Rossi, de SP, están convencidos de que los próximos años sus baterías estarán enfocadas solo en el Perú. “Hay mucho por hacer todavía acá y por ello no miramos aún afuera”, dice Dasso. “Santiago de Chile tiene 20 centros comerciales y 5,5 millones; Lima no tiene más de 10 malls y 9 millones de habitantes. Eso da una visión de todo lo que nos falta”. “Hay que ir quemando etapas y la etapa Perú es muy larga todavía”, dice por su parte Rossi. El reto mientras tanto para él es ver cómo solucionar una de sus principales trabas para seguir creciendo en el país: el capital humano.
“Como la penetración es baja, no hay recursos humanos expertos en supermercadismo”, dice. “Hacer 10 tiendas nuevas implica emplear 3.000 personas nuevas a las cuales hay que capacitar”. Una de las soluciones que el grupo ha implementado para ello es crear una fábrica de trabajadores a cargo de su área de recursos humanos al lado de sus oficinas administrativas donde ya han entrenado a más de 3.000 colaboradores.

¿Qué hubiera sucedido si los Wong se asociaban con CRP para comprar el negocio de Ahold en el Perú? ¿Qué habría sido de optar por no comprar la cadena Santa Isabel? Resultaría aburrido contar la historia que no fue. Lo concreto hoy es que la división de retail del holding Interbank podría facturar unos US$1.600 millones este año (sin tomar en cuenta las utilidades que le generan al banco los créditos de consumo asociados a las retailers del grupo) y que ya hacen temblar, según propia confesión, a más de un operador chileno en el Perú. Veremos.

America Economia 24/06/2010