Discurso de Mario Brescia en la CADE 2009: 50 años ¿qué hemos logrado?

Discurso de Mario Brescia en la CADE 2009:

50 años ¿qué hemos logrado?

Buenas tardes estimados amigos:

Felicito al Instituto Peruano de Acción Empresarial, por su medio siglo de existencia. Agradezco a los organizadores de la CADE 2009, y en especial a su presidente Óscar Rivera, por haberme invitado a compartir con Alberto, Dionisio, y ustedes, algunas reflexiones.

Comenzamos el año con las noticias de la gran crisis económica internacional y estamos terminando el 2009 con nuevas inquietudes. Las crisis son recurrentes en la historia; ya la Biblia las mencionaba, sin embargo, en lugar de producir pesimismo, los entornos difíciles generan la aparición de hombres y mujeres que hoy llamamos emprendedores y que han encontrado en las crisis las oportunidades para salir adelante.

Creo que esta es una buena ocasión para compartir con ustedes la historia que yo conozco de un emprendedor.

Se trata de un joven que a finales del siglo XIX llegó al Perú procedente de Italia. En ese entonces, el país se encontraba en pleno proceso de reconstrucción.
Sin mucho más que su férrea determinación y sus planes de construir un futuro mejor, el joven –que ni bien pisó el puerto de El Callao hizo del país su patria–, trabajó de aprendiz en un negocio de abarrotes, al tiempo que estudiaba el mercado –como diríamos ahora– ya que su objetivo era emprender un negocio propio.

Este joven era consciente de que cualquier proyecto debía analizarse detenidamente para actuar de forma responsable y prudente. Sabía que el proceso de toma de decisiones es tan importante como el espíritu emprendedor. El decidió invertir sus ahorros en actividades agrícolas y generar confianza en su entorno, el negocio creció, y dio origen a nuevas inversiones, en otros campos.
Ese joven emprendedor se llamó Fortunato Brescia Tassano, mi padre.

En 1919 se casó con mi madre María Catalina Cafferata Peñaranda, hija de una familia ítalo-ancashina. Ella era una mujer de su tiempo, que seguía con interés la marcha de los negocios, pero sobre todo el desarrollo de sus 4 hijos: Pedro, Ana María, Rosa y Mario, quien les habla.

Nuestros padres fueron la piedra angular del conglomerado de empresas que hoy conforman el Grupo Brescia, del cual los 4 hermanos y nuestros hijos formamos parte. Estamos muy satisfechos no sólo por el desarrollo que las empresas han logrado, sino especialmente porque se ha logrado en base a valores familiares y profesionales que se mantienen intactos en el tiempo.
Mi hermano Pedro, y más tarde yo, continuamos ese proyecto familiar. Nos graduamos de Ingenieros Agrónomos en La Molina, y aplicamos nuestros conocimientos trabajando en algunos valles de la costa central. Luego la Reforma Agraria del general Velasco, desbarató no sólo nuestros planes, sino la proyección de la economía nacional.

Esa experiencia nos impulsó en la búsqueda de una mayor diversificación empresarial. Incursionamos en una actividad que recién despuntaba en el Perú: la pesca y el procesamiento de la anchoveta. Lamentablemente, también en esta actividad los designios del General Velasco trastocaron nuestros planes.

La diversificación tampoco presenta una solución completa sin embargo insistimos. A comienzos de los años setenta, cuando la Grace decidió retirarse del país, adquirimos sus operaciones mineras. Cuando Marriott desistió de un proyecto hotelero en el Cusco, nosotros decidimos asumirlo.

En los años siguientes, hemos seguido tomando nuevas iniciativas, participando en la banca, seguros y actividades industriales que fueron posibles gracias a la aplicación de una política de generación de utilidades y reservas basadas en el concepto familiar de ahorro.
Los hermanos Pedro y Mario, hemos sido los lamperos, para usar un término de chacareros, pero nada habría sido duradero sin la colaboración y el espíritu de unidad que siempre hemos recibido de nuestras hermanas, espíritu que todos aprendimos de nuestros padres. Nuestro propósito ha sido y es retransmitir ese espíritu a las nuevas generaciones, no por documentos teóricos, sino por convicción aprendida en el seno de la familia.

El Perú lleva ya dos décadas de estabilidad y crecimiento económico dentro de un modelo que, siendo mejorable, marcha en la dirección correcta. En nuestro grupo siempre hemos estado orientados hacia el país y hacia la formación de empresas peruanas; por eso estudiamos la compra del Banco Continental. Las bases exigían tener un operador estratégico. Entonces buscamos a los señores del BBV con quienes compramos el Banco en forma paritaria.
Asimismo, para dar valor agregado al gas del Perú, hemos constituido la sociedad Nitratos del Perú, en la cual somos mayoritarios. Dicha sociedad construirá una planta Petroquímica para producir amoníaco y nitrato de amonio, orientados a abastecer el consumo nacional y a la exportación de sus excedentes. Estos son insumos para la fabricación de explosivos de uso civil en minería y construcción; productos fabricados por EXSA para el mercado nacional y que se exportan a diversos países de América.

El desenvolvimiento alcanzado por el Perú en las últimas dos décadas, nos ha permitido crecer junto con él, colocándonos en la posición de internacionalizar algunas de nuestras operaciones.
Por ejemplo, estamos en Colombia y Venezuela a través de Soldexa que es una compañía dedicada al negocio de la soldadura. También Minsur adquirió en Brasil, un yacimiento de estaño, niobio, tántalo y tierras raras, así como una fundición. Recientemente, hemos incursionado en una nueva actividad: la producción de cemento, hormigón y sus derivados, en Chile.

De ese modo, hemos logrado desarrollar empresas peruanas de alcance internacional, empresas que actúan con una visión global, indispensable en el mundo de nuestros días, pero sin olvidar su origen.

La reciente inversión en Chile tiene para nosotros un significado adicional: entendemos nuestra presencia en el país del sur como un aporte en la tarea de construir un nuevo modelo de convivencia.

Hoy los empresarios podemos plantear el camino hacia el futuro compartiendo iniciativas con países vecinos como Colombia, Chile y Brasil que junto a nuestra patria constituyen el nuevo cinturón del progreso en la región. Si miramos el mundo juntos podremos competir con mayor opción en esta nueva dimensión globalizada.

Hoy sabemos que la capacidad de adaptación de las empresas es fundamental para que subsistan y perduren. Para ello es necesario involucrarse como accionistas responsables, pero también seleccionar profesionales capaces y aprovechar su experiencia.

En este tiempo hemos aprendido a adaptarnos a las exigencias y condiciones del crecimiento y a la velocidad con la que suceden las cosas hoy. Por eso hemos tomado alguna distancia de la actividad cotidiana de cada compañía; para eso hemos formado y reclutado gerentes y colaboradores con experiencia. Ellos cuentan con nosotros y nosotros contamos con ellos.

La tecnología nos permite estar conectados 24 horas con casi cualquier lugar y eso facilita la tarea. Además hemos organizado un equipo de especialistas, que nos ayuda en el seguimiento de indicadores, difusión de políticas y análisis de oportunidades.

Sin embargo ni el correo electrónico o la video conferencia, pueden remplazar la percepción directa de una actividad, por eso periódicamente asistimos a cada una de las operaciones del Grupo.

Para terminar, quiero reafirmar aquí, frente a ustedes, la decisión de nuestro grupo empresarial de seguir participando activamente en el desarrollo del Perú.
Si bien somos esencialmente un grupo empresarial familiar, nuestra preocupación se extiende más allá, pues de nuestra organización depende el bienestar de 20 mil familias. Esa es una enorme responsabilidad que asumimos plenamente.

Nuestra organización comparte una visión común que debe guiar a cada una de nuestras compañías y colaboradores:
“Ser una organización que desarrolla empresas ejemplares, enfocadas en la generación de valor, que contribuyen a que los países donde operan sean mejores lugares para vivir”.
Seguimos determinados a sostener las posiciones alcanzadas; pero a la vez, a seguir creciendo con prudencia pero también con determinación. Para asegurarlo estamos trabajando para que todas las personas que colaboran con nosotros tengan las capacidades necesarias y compartan valores básicos que puedan ser reconocidos:

• Integridad;actuando de manera honesta, solidaria y transparente.
• Excelencia; haciendo las cosas siempre mejor. y
• Compromiso;tomando los retos como propios.
  

Si cumplimos este desafío, los logros que alcancemos sumarán en la tarea común que todos compartimos: hacer del Perú un mejor lugar para vivir.

Competitividad empresarial en tiempos difíciles

Vivimos en una época en donde el ambiente en que se desarrollan los negocios, es de constantes cambios. Lo que antes era de carácter necesario, hoy día es algo totalmente obsoleto. Muchos empresarios creen que haciendo la vista gorda y continuando con su rutina diaria, pueden sobrevivir a tan fuertes cambios, lo que afecta la competitividad de sus empresas.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización, ya sea pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas. Estas ventajas le permiten a la organización alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio-económico.

Las empresas buscan elevar sus índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad. Esto está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y así, responder de manera idónea a la creciente demanda de productos y servicios de óptima calidad y a todo nivel. Cada vez de una forma más eficiente, rápida y proveyendo una excelente calidad.

Tradicionalmente las funciones de un buen empresario y/o administrador eran:

1. Planificar – Establecer los objetivos de la empresa y los pasos a tomar.
2. Presupuestar – asignar y distribuir de forma óptima y eficiente los recursos necesarios para lograr los objetivos.
3. Organizar – Crear y operar eficazmente las estructuras que permitan alcanzar lo objetivos.
4. Recurso Humano – Definir procedimientos y establecer métodos y guías que dirijan al recurso humano.
5. Control – Verificar y comparar los resultados con los objetivos establecidos.
6. Solucionar problemas – Determinar las diferencias entre los objetivos planificados y los realizados, y adoptar medidas para lograr armonizar ambas.

En cambio el líder competitivo no es tan solo un administrador, sino que para integrar el dinamismo requerido y estar a la par con los diversos y continuos cambios este requiere:

1. Establecer directrices – Estructurar una visión para la empresa y determinar las estrategias para que esa visión se convierta en una realidad.
2. Comunicación – Transmitir de una forma de fácil comprensión, la visión y las estrategias a todo el personal cuya cooperación sea necesaria.
3. Implicar, involucrar – Influenciar en el recurso humano para crear grupos altamente comprometidos en la realización de la visión.
4. Motivar – Estimular y apoyar al personal a superar toda barrera que impida hacer de la visión una realidad.
   

Si todo cambia a nuestro alrededor, debemos ser capaces de identificar los nuevos caminos que han de recorrer las empresas y, luego, tener las habilidades necesarias para lograr ser competitivos.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos representativos que configuran la dinámica de conducta organizacional. Este grupo lo componen diferentes recursos como son los accionistas, directivos, empleados, acreedores y los clientes. También puede estar incluido la competencia u otros grupos dentro del mercado. Y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Estamos viviendo una era donde el futuro esta a un paso del presente, lo que plantea un fuerte reto para los empresarios: limitarse a seguir siendo buenos administradores o convertirse en líderes competitivos.

Keren D. Borras

Presidenta KD BORRAS GROUP, INC

Capitanes contra marea

"Cuando todo parece estar en contra, un buen jefe se vuelve fundamental para las organizaciones. Por ello, las crisis son escenarios privilegiados para descubrir al líder que llevamos dentro."

No es fácil estar en medio de una tormenta y decidir hacia dónde remar. Alguien tiene que guiar al resto para que todos vayan hacia el mismo lado y no termine por hundirse el bote. Ésa es la labor del líder: conseguir que su equipo lo siga y obtener buenos resultados. No sólo porque los demás sean sus subordinados, sino porque realmente confían en él, en su actuar y en que está tomando las decisiones correctas. “Son aquellas personas que tienen credibilidad por lo que hacen”, dice Fernando D’Alezzio, director de Centro de Negocios Pontificia Universidad Católica del Perú (Centrum).

Esto se vuelve aún más fundamental cuando la tormenta es una crisis económica mundial que azota a gran parte de las industrias, el consumo, el empleo. A todo y a todos. “Una característica de un buen líder es adaptarse a la situación en particular que se está viviendo”, afirma José Ruiz, director general de Heidrick & Struggles en Monterrey, empresa de reclutamiento y consultoría en liderazgo.

Según Ruiz, en momentos de crisis, una persona pasa por tres cuestionamientos. Cuando comienza la urgencia, se pregunta: “¿qué está pasando?”. Después de identificar la situación, evalúa: “¿cómo me está afectando, estoy en riesgo?” Y el tercer paso es asimilar la situación y ver qué sigue y qué se debe hacer. Las respuestas a estas interrogantes son las que un buen líder responde tanto para él como para informarlas a todo su equipo.

Por esto la comunicación y la transparencia son clave. Lo importante, dicen los expertos, es disminuir la incertidumbre. “En tiempos de crisis económica son momentos en que los liderazgos se consolidan y duran por mucho tiempo”, agrega Ricardo Aparicio, académico de Ipade, en Ciudad de México.

¿Y cómo han reaccionado los líderes en América Latina? “Hay que aprender mucho de esta lección”, dice D’Alezzio. “Tenemos buenos gerentes, pero no buenos líderes”. Según el académico, falta una visión hacia el bien común. Una visión de largo plazo y que se trabaje más allá de los beneficios para los dueños de la empresa, sino para la sociedad. “El liderazgo no permea toda la organización”, agrega Roberto Cabrera, especialista de la consultora KPMG. “Se toman las decisiones de manera adecuada, pero no se crea una visión ni se comunica”.

America Economia (Agosto 2009)